新时代我国经济已转向高质量发展阶段，作为煤炭企业如何实践高质量发展方略？中国能源研究会高级研究员牛克洪从十个方面谈了认识。日前《中国煤炭报》用一个整版刊发了牛克洪先生的此文，社会反响比较热烈。为此，特予全文转载，供读者参阅。
1. 煤炭发展趋势的研判问题
（1）主体地位之争
煤炭在中国能源消费结构中的主体地位如何？ 有人认为， 过去、现在和未来煤炭的主体地位不会变化，起码在十年左右时间内还是占比50%以上； 有人认为， 煤炭很快将被其他新型能源所替代，主体地位难保。笔者认为，煤炭在能源结构中的相对主体地位是没问题的，但是应当看到其主体地位也在不断弱化。
（2）峰值之争
煤炭产销量是否达到了峰值呢？ 有人说， 现在就达到峰值了；有人说，2025 年达到峰值；还有人说， 2030 年达到峰值。笔者认为，不管怎么说，煤炭产销量现已进入峰值波动区间，不能拘泥于数据游戏，更应该看到煤炭产销量变化的大趋势。
（3）前途之争
煤炭是否还有前途呢？ 乐观者有之， 悲观者有之。笔者的看法是， 煤炭在中国是有发展前途的，但这个“前途”中须包含产能先进性、生产安全性和用途蜕变“低碳性”方可。
（4）国际化之争
有人认为，煤炭企业是传统产业，难以实现国际化；有人认为，煤炭企业可以“走出去”，实现国际化。笔者认为，煤炭企业融入“一带一路”国际化是可行的，但应创新思路，可采用产业集群合作方式，如煤电联合、煤化联合、煤机（机械制造）联合、煤基（基建）联合等方式“走出去”。
2.能源结构及变化趋势认识问题
（1）把握大趋势，增强危机感
伴随着中国未来经济发展， 其能源消费总量肯定是要增加的，但是在能源增长的结构中，煤炭板块所占比重是要降低的。这一大趋势不会改变， 应增强危机感。
（2）适应新时代，把握大方向
要从煤炭供给侧结构性改革方面聚焦煤炭产业发展新的方向，并根据各个煤炭企业自身所处资源储备、市场区域和生产力水平等状况，综合研究制定未来企业发展战略以及产业结构、产品结构、组织结构等的调整优化策略，选择企业未来新的生存需求点、利润增长源和发展新空间。
（3）关注新变革，做到未雨绸缪
未来，无论是世界还是中国的能源技术革命进步，都将以无法预想的态势发展，而且将是颠覆性的变革。
如可燃冰和地热岩等能源新种类一旦得到安全产业化开发，核聚变发电一旦成熟开发运行，光伏发电新材料一旦实现突破性使用等，都将对能源结构变化产生巨大的影响，煤炭的生存空间将被大大压缩。
3 .新旧动能转换与高质量发展的关系问题
动能转换是“因”，高质量发展是“果”，两者是因果关系，动能转换能够为高质量发展提供强大动力和有力支撑。
4.煤炭产业与相关产业的发展方向和路径问题
一是新时代煤炭及相关煤电、煤化工、煤机、煤炭物流等各类产业未来升级发展方向及路径。
二是煤炭企业产业结构优化调整的方略。
三是煤炭及关联产业协同化、链条化和园区化发展的规划安排。
四是煤炭企业产业区域化布局和“一带一路”建设格局的统筹。
五是坚持创新驱动，通过改变发展方式，采用兼并重组、产融结合、科技推动、体制机制创新等方式聚集发展动力和活力。
5 .煤炭企业发展战略的认知问题
（1）了解战略的具体定义
趋势是方向， 方向就是战略。战略是想干什么， 规划是能干什么，计划是能完成什么。这三者都是对企业未来发展的谋划， 但是三者既有联系又有区别。
（2）做好企业战略研究制定
战略研究制定不是依据企业现有产业制定战略，而是根据世界发展（产业优化、技术变革、市场消费等） 趋势、中国发展（产业优化、技术变革、市场消费等） 趋势和产业政策导向，综合分析研究未来企业十年、二十年的战略发展方向、价值取向和主体产业定位，适当考虑现存产业的生存和升级、转型发展的空间。
（3）做好企业规划编制
规划的编制是依据企业现有产业，从中找出哪类产业需要扩能发展，哪类产业需要转型升级发展，哪类产业需要剥离退出等，并且规划内容是需要有具体项目支撑的，是需要有投入产出预算的。
（4）做好企业计划制定
计划是根据规划目标要求、市场需求（商品量、价格行情等） 和企业生产能力等综合因素而制定的。
（5）如何保证战略落地
要保证战略落地就必须制定企业战略管控体系，世界发达国家企业主要领导者一般要用70％左右的精力去关注战略、研究战略、调整战略和考核落实战略。
6.产品转型升级及市场竞争力的问题
需要了解产品的价值作用、明确产品的质量标准和着力打造市场竞争力。
7.煤炭企业转型升级路径和模式选择问题
（1）认识转型升级内涵
转型升级涉及理念的更新、战略的转变、业态的创造、模式的转型和路径的创新等，是一个战略性、结构性、体系性的变革过程，应坚持在发展中求转型，在转型中促升级。
（2）寻找转型升级发展路径
实践证明，各个煤炭企业转型升级发展路径不尽相同。在新时代带有较多共识的产业发展路径是，煤炭产业走集约化、高效化、绿色化发展之路，煤化工产业走链条化、精细化、园区化发展之路，机械装备制造产业走高端化、成套化、智能化发展之路，现代服务业走市场化、专业化、品牌化发展之路，战略性新兴产业走联盟化、规模化、高效化发展之路等。
（3）创新企业发展模式
经过“ 黄金十年” 的高速发展和去产能调结构，全国各个煤炭企业逐渐摆脱以往同质化发展模式，在实践中探索符合各自企业情况的差异化发展模式，并初步形成不同发展样式。
8. 集团二级、三级单位高质量发展的问题
（1）明确功能及价值定位
一般情况下， 集团层级功能及价值定位是，集团为决策中心、二级企业为利润中心、三级单位为成本中心。集团真正创造价值效益的是二级和三级单位，二级、三级单位是集团实现高质量发展的承载体和落脚点，没有二级、三级单位的高质量发展就没有集团整体的高质量发展。所以，研究设计二级、三级单位新旧动能转换和高质量发展问题十分重要、尤为迫切。
（2）做好顶层设计
集团总部要担负起做好新旧动能转换和高质量发展顶层设计的重任，要区别不同二级、三级单位的状况，实施不同的管理对策，不能采取一种模式、一刀切。有的二级单位可实施扩张式发展策略，有的二级单位可采取收缩式经营策略，有的二级单位可调整策略等。
（3）妥善进行条、块管理
所谓条，即集团内部以产业或业务链为内容的专业化管理样式；所谓块，即集团在外区域、国外开发建设的产业（业务）的区域性公司管理样式，块中可能是一个产业，也可能是多个产业群。现在大型煤炭集团普遍存在专业化管理和板块化管理的问题，条和块关系如何梳理？怎么管理？专业化和区域板块的责权利怎样划分？需要深入研究和设计。
9. 高质量发展要素支撑的问题
高质量发展需要安全可控、产业结构优化、核心技术、人员适应性素质、优质资产（资金链）、体制机制、文化价值导向的支撑。
10 .当前煤炭企业面临的难点和热点问题
一是实施去产能政策过程中，如何稳妥解决煤炭企业的人员安置、债务处理问题。
二是适应新时代高质量发展形势，如何科学修编“十三五”及“十四五”发展战略和规划问题。
三是着眼于提高企业运营效益，如何建立集团专业化管理、模块化经营和集团化管控问题。
四是围绕新旧动能转换这个议题，如何寻找培育企业发展新动能的项目问题。
五是坚持改革开放，如何找准融入“一带一路”的合作项目问题。
责任编辑：周彦荣 编辑：蓝 图
