今年以来，按照陕煤集团新时期“三层九类”对标管理核心要求，我们紧密围绕公司“调整、规范、创新、提升”发展战略，有效开展了对标管理各项工作。一是制订下发了公司对标管理方案，明确了公司对标管理工作的重点和目标任务。二是筹备召开了对标管理推进会，重申了公司新时期对标管理新要求。三是健全完善了对标指标数据库和最佳实践库，定期征集相关对标指标和管理成果。四是完成公司网站对标管理专栏的设立和《铜煤对标简报》的创刊工作，对标简报现已编印三期。五是协调相关部门，完成了陕西煤业要求的对标管理推进表相关信息的收集整理和上报工作。

通过上半年的对标管理工作，暴露出的主要问题有，一是责任不够落实的问题，突出反映在股份公司要求的对标管理推进表，部分部门不重视，不能按期将相关信息反馈到上级和公司企管部。专业组的工作也没有完全按照对标管理实施方案要求进行开展。二是对标管理人员素质有待进一步提升，表现在对标管理专业知识储备不足，对于最佳实践案例和管理创新成果的提练水平亟待提高。三是对标管理考核和激励机制作用没有充分发挥，对基层对标管理工作的督导不足，也未充分利用考核和激励的手段，调动起基层、部门和对标管理人员的积极性。

下半年，我们主要是认真落实好公司对标管理推进会精神，按照陕煤集团“三层九类”对标管理要求，结合公司对标管理实施方案，重点抓好5项工作。

1.加强业务培训。培训工作是一项既利当前、又利长远的工作，我们拟在三季度邀请集团公司、股份公司对标管理专家来公司授课，提高对标管理人员整体素质。

2.强化检查督导。8月份，公司对标管理办公室组织相关人员，深入生产矿井和市区部分单位，现场检查督导。同时发挥好考核激励工具的指挥棒作用，激发基层、部门和对标工作人员热情。

3.开展外出对标。根据“对标方案”要求，按照集中对标、专业分类，落实好下半年外出对标学习安排。8月份，组织机电管理部、安监部、技术开发部、生产部、规划部、企业管理部、人力资源部、销售煤质部、玉华矿赴黄陵矿业公司对标学习智能化矿山建设、安全生产经营过程管理体系建设及应用、全员安全风险意识、铁路专业化服务、煤质管理、招投标管理等内容；9月份，组织财务部、生产部、机电管理部、人力资源部、企业管理部、规划部、审计部、组织部赴彬长矿业公司对标学习完全成本管理、资金司库管理、内控制度风险管控执行及评价、“四三二”党员干部教育培训模式、招投标管理等内容；10月份，组织人力资源部、宣传部、安监部、企业管理部赴同煤集团对标学习离退休人员社会化管理、企业文化建设、安全文化建设、法人治理体系等内容；11月份，组织生产部、人力资源部、企业管理部、组织部赴韩城矿业公司对标学习综合单进水平、采掘接续平衡、“三项制度”改革、招投标管理等内容。

4.做实成果提炼。按照一个单位一项亮点工作的要求，将最佳实践成果提炼工作做细做实，形成一批可推广的最佳实践应用。其中，由公司企管部、安监部、宣传部分别创建的剥离企业办社会职能政策研究与实践、智能化应用与人员安全行为研究、铜煤特色企业文化体系建设等三个集团或全国示范标杆项目已完成股份公司项目上报工作，并严格按照每月时间节点报送相关资料，力争年底之前完成，打造具有自身特色的企业标杆示范项目。

5.建立协调机制。每月定期召开对标管理协调会议，日常事务由李文辉副总牵头协调，重大事项由公司分管领导协调处理。协调事务主要针对专项工作推进落实当中，需要改进和各部门相互配合等事项。