我国经济发展在经历的诸多阶段之后，进入到要求企业科学发展、追求卓越的时期，相应的对企业管理提出更高要求，对标管理应运而生。它作为一种企业管理理念，有着广泛的适应性和时效性，风靡全球，尤其在发达国家有着成功的实践，不仅适应企业，政府、事业等单位都可以有效的引入。然而，再好的理论不能把握其精髓，结合实际中不能具体问题具体分析，就极可能引进的不是营养，甚至会自加桎梏。
陕煤化集团于今年把集团所属各企业开展对标管理列为一项重要工作，就开展引入对标管理做了许多宝贵的指导意见。集团所属各企业所处地域、企业经营等情况差异较大，因此应结合企业自身特点，不可一概而论。然而，对标管理作为一种成熟的理论，把握它的核心内容、领会其深刻内涵是各企业开展对标管理必须和首要解决的问题。
正确、充分地认识对标管理的哲学内涵，实施中始终坚持辩证思维对开展对标管理至关重要。以便把准方向、迅速找到着手点。战略上能够引导定位企业发展的方向，战术上，让对标落到实处、产生实效。
近些年，许多企业不同时期引入过精细化管理、准军事化管理、流程化管理等管理模式，从一开始的声势浩大到后来默默无语，作为企业收效甚微，作为员工则误解为一种活动而已。这种现象的出现这是令人叹惋，要么把它神秘化不得其门而入，要么把它公式化而互相抄袭，不但无成效而言，相反，由于认识问题而产生的问题措施方案，使得员工不知该何去何从，只得敷衍了事，久而久之，抵触情绪就会产生。这些都将使企业发展弯路不断甚至走向歧途。究其原因，并非那些管理模式的问题，而是引入企业对这些管理模式的认识不到位，也就很难制定正确有效的落实方案和措施，那么落实的结果可想而知。
企业不能为求变革而变革，要根据自身发展情况，适时地选择适应本企业实际的管理模式，这也是对标管理的本质要求。
那么对标管理具有怎样的哲学内涵呢？对标管理和其它企业管理模式是什么样的关系呢？为什么说它具有广泛的适应性和实效性呢？为什么说能促进企业科学发展呢？等等，对这些问题的深入思考以至回答就必须要从对标管理理论的概念、起源发展、核心内容以及对标管理实战的经验和教训等谈起。
1、概念定义
对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法。也称“基准管理”、“标杆管理”。【1】
在分析本企业的基础上，选择企业内外、行业内外的最佳理念或实践作为标杆并解析成功因素，将本企业结果指标、过程指标与标杆比对分析，寻找差距，制定符合本企业特点的措施方案，实现自身提高甚至超越。简单说，就是比、学、赶、超。
因此，分析自身是基点，知道自己学习的方向；选择标杆是关键，知道自己学什么；制定措施是核心，把管理落到实处。
对标管理来自实践，该理念的形成契合了哲学的认识论原理，其指导实践的方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
2、 起源
标杆管理的思想古已有之，“东施效颦”【2】、“邯郸学步”【3】、“师夷长技以制夷”【4】等等，或正或反，无不包含标杆管理的朴素思想。但这里所说的对标管理起源于上世纪70年代的美国公司在管理实践中自发的行为。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，除了公司企业,在医院、政府、大学等事业型单位已开始普及。
3、发展
最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。现在已发展为把最佳管理案例和运行方法引入到对标单位内部并形成自身持续不断发展的方法。这一发展过程共经历了以下四个阶段：
3.1、基础理论阶段。20世纪初，泰勒在其科学管理理论中提出标准化和制度化管理，成为标杆管理的理论基础。【5】
3.2、对标实践阶段。自发性，表现为产品比较复制。
20世纪70年代初，美国企业发现日本企业的产品品质、性能、成本均优于自己，于是开展以产品比较为核心的对标活动,非常实用,成效显著。
3.3、总结与普及阶段。上升到学习理念和方法，并成功实践。
施乐公司于1976年为应付日本的竞争开始对标，并于1979年正式提出benchmark的概念，被认为是标杆管理的起源。该阶段，施乐公司把眼光从简单的产品模仿上升到以学习日本企业的工艺流程为主，一举改变市场地位下滑的颓势，重新夺回市场领导者地位。
20世纪80年代初，美国企业认识到简单的模仿和学习只能使产品和服务同质化，使企业陷入同质化竞争的陷井。为此，他们开始通过跨行业学习，寻求突破之道。其中以美孚石油为代表，他们成立了速度、微笑和安抚三个小组，分别以潘斯克（F1加油服务机构）、丽嘉-卡尔顿酒店（全美最温馨的酒店）、"家庭仓库"公司（全美公认的回头客大王）为标杆，学习他们的理念和方法，方案实施后，年收入提升10%（60多亿）。【6】
3.4、理论成熟阶段。在全球层面、全方位地开展对标。
1984年里根总统设立美国国家质量奖和1992年欧洲质量奖的设立对于标杆管理的推广起到了重要的推动作用。世界500强企业纷纷导入标杆管理，在公司运作的不同环节开展对标工作，而且对标对象不再仅仅局限于国内，而是在全球范围内寻找最佳实践。与此同时，美国、欧洲、日本、加拿大、墨西哥等国家建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构，来组织协调标杆管理工作，全方位的开展对标工作。
21世纪初，大多组织不再满足于仅以项目的形式来推行标杆管理，而是希望将标杆管理融入到组织的日常经营管理工作中，通过全面标杆管理，快速寻求突破，持续提升组织绩效与竞争力。2004年，美国标杆管理专家詹姆斯·哈里顿提出全面标杆管理概念，企业逐步从零散的开展对标项目到全面开展对标活动时代。2008年，国内标杆管理专家杨天河结合国内组织现状研发了一套可以促进组织“快速突破、持续提升”的全面标杆管理模式，该模式正在被越来越多的组织导入。
4、对标管理在我国的运用情况
对标管理进入国内已经十几年了,但由于我国企业所处发展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热潮。已经成为我国大型企业重点应用的管理模式。预计我国会有越来越多的企事业单位和政府机构将青睐并导入该管理模式。
九十年代，我国钢铁行业开始试水对标办理，取得了一定的成效。之后，中海油、中国电信、中国移动等大型央企纷纷开展对标活动。2005年，为重塑电力行业形象，提升电力企业经营效果与利益，国家电网公司开始导入同业对标。2006年4月，国家推动全国千家重点能耗企业开展节能工作。2007年9月，在上一阶段的基础上，国家主导在沈阳启动全国千家重点能耗企业能耗对标活动，要求钢铁、有色、电力、石油石化、化工、建材、交通运输等高耗能行业的能耗大户开展能耗对标活动。2008年，南方电网、内蒙电力公司、陕西地电等电力公司也纷纷开展对标活动。同年，国资委初次在央企绩效考核中引入对标管理，挤压央企业绩泡沫。 2010年2月，国资委在《有关认真做好2010年中央企业经营业绩考核工作的通知》中明确提出，央企应主动开展对标工作，经过对标工作，透彻挖掘自身优势，找出差距，持续改进，不停提升经营业绩水平。【7】
随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。工业发达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法。
5、核心内容
对标管理学说认为，大多数组织的流程都有相通之处，所以可以寻找在某些活动、功能、流程等环节上表现优异的企业，以其绩效及实践对策为标杆，并将本企业的绩效与这些标杆企业进行相比，对自身进行持续改进，从而缩小自身和对手之间的距离。
对标管理发展至今,已经超越了早期标杆管理的狭隘,成为一种组织持续学习和发展的理念,其核心内容可概括为三部分:确立标杆并比对差异；制定措施并对标落实；分析成果并调整超越。相应的行为概述为以下三种：
5.1 对标
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信,不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
5.2 对表
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将制度标准与员工的日常活动及工作紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将制度标准中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现制度标准的过程监控。
5.3 对照
所谓对照就是对照标准提问题。工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
6、对标方式
6.1 内部对标
很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
6.2 竞争性对标。
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
6.3 行业对标
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
6.4 类属对标
与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。
至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
7、建立对标管理的步骤
第一步，制定对标计划，确保与公司的战略一致。 这是方向性的问题，作为一个企业或说组织，它的发展方向、一系列政策和工作计划都是立足于本企业的大局而绸缪的，对于外部环境和企业
自身特殊性都是量身打造的，所以，明确方向制定的对标计划也才对企业具有生命力。标杆选择可以是公司、部门、岗位不同层面的，分别追逐总体、模块、个人的提高，以求对标的针对性。
第二步，建立对标团队。首先考虑团队的结构，取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素；其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。负责具体对标工作小组的人员具有业务和信息分析能力的最好，故无须专职，一般3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表等信息进行自我分析。其次，找到适合自己的模仿对象进行调查。收集到必要的对比数据。
第四步，分析原因、对标改进。找到差距，根据经济规模、不同的管理思路、市场环境等分析原因和确定目标，找到改善办法。设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
8、对标管理实践的经验教训
8.1 必须与组织的战略高度统一。
在对标内容上，片面的追求某一方面的卓越，而忽视了相关方面的对标，就会造成对标目标与公司的主要使命的脱节，这可能会导致高层领导的反对，并影响到组织其他计划的执行。
再则，并非企业各方面都需要对标，要重点突出，主次分明。
8.2 必须符合组织的具体实际。
最好的不一定是最好的，适合的才是最好的。不同企业规模、经营、环境、领域等情况各异，在选择和学习标杆就应当因势利导。有的公司在未完全和准确解读自己工作流程等现状，一味急于实施对标，期望一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。这种盲动作为将是失望的结果。
8.3 必须对标过程中保持创新。
对标不能完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中需要不断被改进。如此，方才体现出对标管理的精髓意义。
此外，须有人负责对标过程、对对标程序做系统记录等。
8.4 要找准对标的对象。
有对标体系，首先是与行业标准对标；其次是与标杆企业对标。比如，与同行业的优秀企业对标；与所在地区同类最优企业对标；领导干部遵照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。
盲目选择标杆，没有研究清楚企业必要优化的地方，提出的方案可能使企业发展走弯路。本世纪初，联想公司为寻求更大的发展，以IBM为标杆，目标是成为中国IT产品办事供应商，从一家单一产品性的公司蜕变为以办事带动多产品销售的公司。为此，联想开始在IT办事、软件等方面进行了大规模的并购。但是，2002年至2004年上半年，联想共计亏损上亿元，甚至还伤及了PC市场份额。研究联想公司转型失败的原因，主要便是盲目仿效IBM，浪费了大量资源在不擅长的业务领域。并且，联想并没有认清本身和IBM在资源和核心本领上的差别，定错了战略目标。后来，联想公司毅然退出IT办事，重新回到PC领域。【8】
8.5 要明确对什么标。
设定各项对标的关键指标，并将其细化到可执行的层面。不同的行业、不同的项目对标指标是有区别的，准确选择关键指标具有鲶鱼效应，而且将其细化更具有可操作性。
8.6 要明确岗位职责，把对标对策分解落实到每个人身上。
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”所以，在企业团队内，一定要定好标准，划分清楚各自的职责范围，防止出现推诿的情形。
8.7 要坚持科学的方法。
对标管理活动中，并不是生搬硬套他人的运行模式，而是要掌握一定的方法，学习标杆企业的精神内涵，并联合自身实际，找到最适合自身的运行模式。
9、 对标管理具有怎样的哲学内涵呢？【9】
9.1 它的产生发展体现了哲学的认识论原理。
哲学的认识论认为 ，认识从实践中产生，随实践而发展，认识的根本目的是为了实践，认识的真理性也只有在实践中得到检验和证明；认为认识分为感性认识和理性认识，认识的发展过程是从感性认识到理性认识，再由理性认识到能动地改造客观世界的辩证过程；一个正确的认识，往往需要经过物质与精神、实践与认识之间的多次反覆；社会实践的无穷无尽决定了认识发展的永无止境。
从前文对标管理理论的起源和发展可以看到，对标管理正是来自于实践，不论是我国自古的朴素对标思想，还是国外企业管理中的意识发现，它经历了由最初的感性认识上升到理论后，又通过各大企业的运用，不断完善进而成熟。不折不扣地完成了认识的两次飞跃，这也正是该理论正确性的根本原因。
9.2 它的核心要求符合了哲学的个性与共性原理。
矛盾的共性指矛盾的普遍性，是绝对的、无条件的；矛盾的个性指矛盾的特殊性，是相对的、有条件的。矛盾共性与个性的辩证关系是指，共性寓于个性之中，个性又受共性的制约，共性和个性在一定条件下相互转化。这就要求我们解决矛盾必须正确把握事物个性与共性的关系，要具体问题具体分析。
对标管理活动中，首先，在寻找标杆企业获最佳案例的时候，就是一个寻找共性的问题，找准标杆企业，也就是在找准与本企业个性相对应的共性，比如说，养鱼的个性对标养猪的共性，一个水环境一个陆地环境，实在难以结合；其次，分析标杆企业成功的经验，加以总结和概括得出其所以优秀的精髓，这是共性。结合自身实际即个性，才可能获得成功的对标，忽视了个性，僵化地套用共性，很可能就成了企业的束缚。找准共性是对标的关键点，结合个性是对标的落脚点。
9.3 它的理论优势包含了哲学的发展观原理。
事物发展是前进性与曲折性的统一。唯物辩证法认为，事物发展的总趋势是前进的，而发展的道路是曲折的。发展是指前进的、上升的运动和变化，即新事物的产生和旧事物的灭亡。新事物是符合客观发展规律的、具有强大生命力和远大发展前途的，新事物必然代替旧事物。但新事物的成长是一个由小到大、由弱到强的过程，其间必然经历艰难曲折，甚至遭受失败。要支持新事物，培养创新精神。
对标管理是一个只要开始就没有结束、持续超越的过程。一方面，标杆企业也在不断发展，一方面，企业通过对标也在发展变化。所以，对标指标需要不断调整、优化。同时，事物的发展具有一个上升的过程，不可能一步到位，所以，对标管理要求对标首先要从企业最需要改进的方面着手，如果眉毛胡子一把抓，必然牵强附会以至于茫然无从。
随着企业对标的不断进展，企业不断的发展，追赶标杆企业、超越标杆企业，从而不断完成新事物取代旧事物的历程。这也正是对标朴素思想和理念始终能够被人们孜孜不倦自觉遵循的内在原因。
10、对标管理和精细化及流程管理等其他企业管理模式是怎样的关系呢？
对标管理从理念上讲，它是一种组织的战略管理，帮助组织在发展方向及项目规划上给出方向。提醒组织管理者明晰本组织战略地位、寻找企业最好的发展捷径。从对标方法上讲，它又是一种实用的方法论，告诉组织成员在战术上如何借鉴成功的经验把具体的工作做标准或把具体的事务处理的更得当，并在对标改进中不断创新，提升自我超越标杆。
而其它许多企业管理模式，往往要么偏重于战略定位，要么强调系统模式，很难战略战术并举。
由此可以得出二者关系的以下结论：
10.1 对标管理和精细化及流程管理等其他企业管理模式是并存的。对标管理更偏重于一种理念，是告诉企业怎样做更好地更快地走向成功的途径。而其他则偏重于做的方法。
可以说，对标、立标了，而达标过程中就可以结合自己实际选取某种企业管理模式。
10.2 对标管理是讲的企业走向成功的路径，解决how、what、why，即如何、怎样、为什么等，并且循环往复，使企业不断发展。而精细化管理等只是打工者，解决what的问题。
11、为什么说对标管理具有广泛的适应性和实效性呢？
11.1 广泛的适应性。是指对标管理理念不仅适应于企业管理，也适应政府、学校、事业型的其他组织。虽然对标管理来自于企业实践，由于是企业管理与实践的完美结合，所以其蕴含着深刻的事物发展客观规律，形成的理论内涵已超越了企业管理的范畴，成为可以指导任何组织寻找更快更好提升自己途径的方法论，所以它具有广泛的适应性。事实上，目前，已有许多政府部门、医院、学校等组织引入了。
11.2 时效性。包含两层含义：一是指对我国企业的适时性；二是指它本身作用的快捷性。我们国家开个开放三十年，经济越过了早期追求快速发展的粗放型阶段，再依靠牺牲资源和环境而获得企业发展的道路极不合时宜也绝不允许了，那么企业的发展将依赖于技术的进步、自身的挖潜，所以企业管理水平的提升就决定了企业命运。对标管理是一种实用而科学的企业管理理念，它的意义就在于使企业以最快的速度、最少的成本找到发展的途径，同时，成功经验的学习，可以使企业少走弯路并容易获得业务和经营等最佳的方案。
所以说，对标管理对我国企业现状，尤其是煤炭企业，可谓应运而生。
12、为什么说对标管理能够促进企业的科学发展呢？
其实这个问题在前面已经能够找到答案了。
辩证唯物主义讲，事物是运动的，运动时绝对的，静止是相对的。事物都是由矛盾构成的，矛盾双方力量的对比演化，遵循了量变到质变的过程。当矛盾的次要方面取代了矛盾的主要方面，就意味着新的矛盾统一体的形成，即新事物的诞生，这就是一个发展的过程。这种过程永不停息地曲折前进，就构成了事物的发展变化。
一方面，对标管理从起源到理论的成熟，始终包含了深刻的客观规律，是被实践证明了的科学理论；一方面，对标管理正是指导企业学习标杆、学习好的管理和经验，使自身不断提升，当超越标杆时也就意味着企业进入了一个新的发展环节，标杆再次调整，企业不断得到发展。而绝非是企业停留在某一种管理模式上和某一种发展阶段上，不断的对标、学习、超越，构成了企业一个科学发展的轨迹。
所以，在科学理论的指导下，企业从最需要改进的方面对标，加强改进企业薄弱环节，不断地调整对标的指标、对标的对象，同时始终保持企业发展的平衡和创新，统筹兼顾、避免盲动、放眼长远，从而促进企业科学的发展。
13、怎样能够简洁有效地推进对标管理的实施呢？
理论的东西，我们已经说的太多，我们反对把理论神秘化。一个科学的理论它的生命力、它存在的意义应该能够寄寓于一个简单的表象上并具有简洁有效的可操作性，并为普通员工所接受。在此，本人结合实际工作，提供一个简单易行的操作过程。
第一步，拟定自身需要改进的方面并分解为指标。企业层面对标，要综合考虑，选取本企业最需要改进的方面，分解该方面的主要构成要素把他们作为指标，形成对表；业务部门或个人比较具体形象化，易于分解业务形成对表。
第二步，寻找标杆。企业层面优选同行业的先进企业，地域上不见得近的就好，往往是相同的地域缺少新的概念，要具体分析；业务部门或个人的标杆选取就比较灵活，谁好像谁学。
当企业有了一定的对标经验后，可以考虑跨行业选取标杆，那就要特别注意需要对标指标的属性匹配，即业务的本质相同。这种方式本身就是一种局限突破，所以更容易获得启发和创新。
第三步，对表落实。如果说前两步是准备，那么这一步就是操作了。企业要结合自己的实际情况形成统一的执行对标流程，包括执行表格、过程监控办法等，以便于执行、突出实效为目的。
第四步，总结与创新。总结包括考核评定，多采取层层负责、自下而上的方式，使对标结果清晰明了。总结中更要注重分析，及时调整和完善对标情况。只有成功的总结积淀后，才谈得上创新，切不可为创新而创新，会得不偿失的。
总之，对于开始引入对标管理的企业，可以先从内部对标起步，有了一定经验和初步建立了一套对标执行、管理模式后再行扩展比较稳妥。当然了，要因不同企业发展状况而定。
结束语
如此多的企业热衷于对标管理，相比其他企业管理思想和模式它具有四大优势：
1、直观快捷。对标他人的成功案例和标准，直观导入可少走弯路，同时它不局限于模仿，而是学习吸收他人成功的秘笈，更善于应对弯路.故而,对标管理走了成功的捷径。
2、化繁为简。对标管理的一个重要精神是针对流程予以改造，将焦点放在整个过程上而不是结果上，这种崭新的观念比起竞争者研究，一点击破,带动全局,更可以帮助企业达成突破性的绩效改善,使问题简化。
3、与时俱进。对标办理具有持续效应，可以促进企业不停的进行自我修正和自我突破。
4、内涵广义。对标管理不仅可以帮助企业具体某方面的工作优化进步，更可以在公司层面上进行策
略性定位，塑造企业的核心本领，持续促进先进的企业文化建设。可谓大处着眼小处着手。
所以，正确认识对标管理，才有可能在具体应用上，真正把对标办理运用到位，不至于停留在较肤浅
的层次，甚或误入歧途。
对标管理理念的形成经历了从感性认识到理论的反复检验和升华，符合了认识论的科学原理。它不仅是一种科学的管理理念，同时又囊括了符合客观的方法论；不是简单的“拿来主义”，而是要求科学的扬弃；不仅是迅捷的学习，还是持续的超越。
