今年以来，我们徐家沟煤矿有限责任公司按照矿务局创建“三型六化”学习型企业的要求，紧紧围绕安全稳定“双零”目标，结合矿井重组改制和机械化发展的需要，积极推行流程化管理，使精细化管理工作不断得到了延伸。
一、 推行流程化管理是我们公司发展的需要
1、是在前任领导工作基础上的进一步延伸
推行流程化管理，是精细化管理工作的延伸，是局党政打造“三型六化”学习型企业品牌的一项重要内容。早在2006年，我们前任领导就结合我们当时的实际情况，本着“笨鸟先飞早入林，笨人勤学早入门”的思想，推行了精细化管理，确立了具有我们矿井特点的精细化管理十字模式，即“标准、执行、考核、激励、提升”。围绕这一管理模式，制定了各工种岗位标准及配套的考核办法，为我们现在推行流程化管理打下了基础。
2、是矿井机械化发展步伐加大的需要
我们矿井于去年10月份和今年2月份分别上了两套综掘机。今年年底还要上综采机，对于我们公司来说，都是新知识、新技术，各项要求也比原来严格，工作操作必须按流程化管理进行，鉴于我们公司机械化发展的需要，我们认为推行流程化管理很有必要。
3、是实现矿井安全生产的需要
长期以来，人们在井下工作中，习惯于按照分工进行操作，这样形成了工作效率低、工时利用低、工作主动性不高，直接影响了企业的整体效益。在操作过程中有些人养成了一种凭经验的习惯，时间长了，也就习以为常了。针对这种现象，我们从井下安全入手，从井下生产着手，从新修订了各岗位，各工种的流程，通过“理论—实践—再理论—再实践”循环往复等流程再造，形成了基本适合我公司实际的流程管理。尽可能减少干部管理的随意性、员工操作不规范性，循序渐进地培养干部的管理系统化和员工操作规范化，突出了动态管理与过程控制，保证了安全生产。
二、借鉴经验，立足实际，大力推行流程化管理
1、统一思想，明确目标，增强对推行流程化管理工作的认识
我们前几年推行精细化管理，在领导班子成员里形成了共识，在基层单位里也得到了认可，现在我们推行流程化管理也必须先在公司领导班子中统一认识，达成共识，然后在对广大员工积极进行宣传教育。我们通过多种形式宣传推行流程化管理的重要性和必要性，使大家认识到流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，同时又是进行业务流程的不断再造。是建立起每一个环节科学、严密、可行的程序，实现管理过程中每一人、每一事、每一时、每一处、每一物的有效控制，达到堵塞漏洞、消除缺陷、实现完美的目的，它就是精细化管理的延伸。增强广大员工对流程化管理的认识，从而支持和参予流程化管理工作。
2、借鉴别人经验，用他人之长补自己之短
为了使流程化管理工作少走弯路，我们组织有关人员到兄弟单位进行学习，积极借鉴他们好的经验，回来后进行多次组织讨论，提高大家对推行流程化管理工作重要性的再认识，有了新认识，对搞好此项工作就有了推动作用。
3、立足实际，做到流程管理有可操作性
我们在制定流程化管理过程中主要从以下几个方面进行设定的：一是参照其他有成功经验的单位设定的流程管理，按照各单位、各科室的工作实际来设定自己的流程，不是由有关科室制定条条框框，而是组织基层各单位进行自己编制；二是广泛发动，群策群力，发动每个单位、每名员工都积极地参与进来，献言献计，把好的办法、内容筛选出来；三是进行深入调研，创建办针对各单位的编制情况组织本单位人员进行讨论修改，结合过去的管理经验等方面进行客观的综合分析，确保岗位流程管理具有可操作性和实用性，在此基础上创建办在召集有关科室进行审核确立各单位各岗位的工作流程、流程标准、流程考核。全公司共编制岗位工作流程491个，其中采煤19个、悬移面19个、掘进27个、综掘32个、机电31个、运输30个、通风18个、选运15个、机关科室300个。
4、以岗位为中心，删繁就减，使工作链最简洁，效率最优
在编制过程中，我们立足工作实际，做到岗位流程标准全面、考核全面，但不繁琐、不务虚，力求便于操作易考核。同时注意在一个系统环境中呼应其他工作，让流程管理在各岗位、工种之间发挥好提高协调效率的作用。我们将许多工作不好量化的岗位能够量化起来，使每个工作流程都有标准，彻底改变过去评价工作靠印象凭感觉的做法。比如：跟班干部我们就确定了他们的工作流程，即：与员工一起参加班前礼仪并进行安全宣誓；带领员工排队走进更衣室并一起下井；到达工作现场后全面了解掌握安全状况；组织员工整隐患；针对现场实际，对安全工作做出进一步的部署和强调；负责“一班三汇报”；对现场安全质量进行动态督查；制止员工违章行为，规范员工操作行为；下班前对当班安全质量标准化进行检查，对隐患及时整改，不能处理的向区队进行汇报。
5、以点带面，全面铺开，使流程化管理工作得到推进
为了确保流程化管理工作的推进，我们认真总结了以前在精细化管理方面的好做法，在基层单位先进行试点后全面铺开，我们先在采煤三区、综掘二队、运输区、机电区等几个有代表性的单位进行试点运行，运行中，我们根据实际情况进行修改完善，然后在其它单位逐步推行，使其全面铺开，在全面推行的过程中，我们再根据各单位工作中出现的问题和矛盾，再进行修改补充，通过多方位运作、比对、借鉴，使其进一步得到完善。
三、规范运行，完善制度，确保了流程化管理工作收到实效
1、按照工作流程进行规范，效率得到了提高
流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重它的连续性，以全流程的观点来取代个别活动的观点，将鼓励各个岗位的员工互相合作，共同追求流程的绩效。我们推行流程化管理，就是通过岗位与工作流程的规范化，使人力资源得到更合理的配置，效率得到了提高，效益得到体现，员工的积极性也得到了充分发挥。就拿我们综掘二队来讲，以前我们对综掘机的使用也制定相应的流程，从班前礼仪---换作衣入井---接班---综掘机开机---挂网和连网---打帮锚和顶锚---安装锚杆和锚锁---收工检查---处理隐患和清理卫生---现场交接班---收工。其间对“四位一体”等各项管理制度也作了详细的规定，可是每班只挂一张网，掘进的巷道也没有进行锚喷，日掘进不到3米。在给局汇报接续时黄局长的一句话提醒我们，你们能不能审一审流程，能不能考虑一下平行作业。回矿以后我们立即组织相关科室室，进行了实地调研，确实发现了不少问题，因此我们对流程进行了细化，分析和修订，目前日掘进达到8米，工效提高了170%。
2、规范考核内容，严格考核制度
推行流程化管理靠的是制度，关键是考核。在考评内容上我们主要遵循了以下几个原则。一是“量化”。对能够用“量”来表达工作完成情况的全部进行量化，用数据来表达既简洁准确，又具有说服力。二是“细化”。对不能用数据表达的工作全部细化，如工作面现场管理、干部跟班质量、员工行为规范等方面有的无法用数据说明，我们就分解细化到位。三是对既不能量化，也不能细化的工作，我们按照流程化管理程序的工作流程、流程标准、流程考核进行考核，形成一个流程化的考评指标。四是“明确化”。依据人员结构方面确定，按照公司各岗位人员结构及职务、职位等层面，将所有员工均纳入考核体系；依据工作性质确定，分为业务、技术、管理等类别，对不同层次和类别的人员分别设定了应该达到的标准和努力达到的目标，并确定了不同的考核方式和考核内容，充分体现流程化考评的评价功能。
3、建立健全了岗位目标体系
确保在目标量化的基础上，对岗位工作的德能勤绩与诸方面的考核有一个透明的和清晰的标准。以管理人员走动管理为例，流程对各管理人员每次入井的目的、任务和责任都进行了明确的规范，很好地解决了管理人员以往入井目的不明确、任务不清晰、责任不落实的问题，并使每个问题都得到了解决，促进了工作质量的提高和安全责任制的落实，增强了安全的透明度和准确度，提高了领导的决策能力和员工的工作效率，使工作甚至其细节处于可控的之中。
4、坚持流程化管理的长期性
一项好的制度和办法贵在长期坚持，我们以往有些好的管理制度、管理经验和管理办法在运行中确实发挥了重要的作用，但是由于不能持之以恒的坚持，有些就流产了。有些是因为措施与方法本身就缺乏长久性，只考虑当时的情况，没有长远打算；有的则是没有与工作实际相结合，是照搬照抄别人的，与实际工作有脱节。针对这一情况，我们在推行流程化管理过程中，就注重了这些，力求完善和长期坚持。比如：我们一开始编制时，没有考虑到要编制综采工作流程，后来，我们在审核中，发现了遗漏，就立即组织人员到兄弟单位进行学习借鉴，形成了初稿，待综采机运行时再进行实行并进一步完善，为下一步综采机正在生产奠定了基础。为了保持长期性，我们进一步规范了考核步骤。严格按照考核标准进行，依照日写实、周小结、月考核的步骤开展工作。明确分工，落实责任，即分管领导对分管的部门进行考核，单位、科室领导对本单位、科室人员进行考核，公司领导的考核由考核领导小组负责具体的考核。这样就不会因人员的变更使考核程序中断，确保流程化管理永久坚持下去。
以上是我们公司在推行流程化管理中结合工作实际的一些做法，与其他单位相比还有差距，我们愿在今后的工作中，发扬成绩，再接再厉，虚心学习先进单位的好经验、好做法，不断完善和缩短我们的流程，让它在各项工作中发挥重要的作用，更好地提高公司的绩效，推动公司各项工作健康发展。
