成本管理是企业管理的一项重要内容，铁运公司新一届领导班子给予了高度的重视并结合公司的实际引入了成本管理新理念。

分析过去我们的成本管理不足之处，基本上是单一地局限于传统的制造成本法、标准成本法、变动成本法的某一种。

如今，我们引入成本动因理念、以成本避免为主流方式、坚持经济寿命周期成本全面控制，在成本管理模式上进行了创新。半年多的实践，成本控制的成效初见端倪。总结分析发现，我们成本管理成绩的取得源于理念、措施的创新，浅析如下。

一、创新的成本管理模式

模式：确定企业价值链——成本项目分析——成本管理全面化

首先，基于价值链分析的成本控制方法就是要描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，找出各价值活动占总成本的比例、增长趋势及创造利润的新增长点等，即清晰成本项目；其次，以成本动因理念分析成本项目，即不但研究成本如何发生的，更要从成本为何发生的角度去认识成本，也即研究成本与经济活动之间的关系。很显然，动因的成本理念使人们对成本的管理从事后管理提前到事前、事中阶段成为可能；最后，把成本避免法作为成本控制的主流方式，可实现成本管理全面化。

内燃机车是我公司运输生产的牵引动力，它的成本作用过程在公司价值链中占据着重要的地位，其他环节也都有着相应的地位，运用成本动因思想、采取成本避免法、统筹经济寿命周期的成本核算，我们在成本控制上进行了成功的实践。

二、成功的成本管理项目实践

（1）控制机车小辅修费用

A、实践内容

我公司机车的修理原来都是外委修，成本控制在事后，公司12台车，年小辅修约48台次，费用约200万元。目前，我们建立了自主修，成本控制可以提到事前。

自今年4月中旬以来，已进行的8台次自主机车辅修，合计成本约4万元，而8台外委辅修费用（根据今年3月份发生的）合计约24万元。实现成本节约20万元。

如果按此测算到全年12台机车48台次（12台次小修、36台次辅修）并考虑到机车一般超修，合计费用应在50——60万元左右。即机车小辅修一项，公司年可节约成本150万元左右。

说明：自主修中，检修人员工资未计入成本，因为外委修时，我们仍然存在该部分成本支出。故，以上计算有效。

B、研究分析

节约主要原因是以前机车小辅修委外维修。现在为自主修。区别在于：

1、自主修避免了外维修中许多费用发生，例如机车过轨费、人工差旅费、部分超修等。由此，还提高了机车利用率，以前每台车年小辅修累计时间为60天，现在仅需6天，时间效率大大提高。

2、自主修使我们的技术转化为了直接经济效益。公司今年3月份组织了19人外出培训，分专业学习机车修理技术。目前，这些技术人员已发挥作用，真正体现了科技就是生产力。

3、加强了机车的维护保养，根据机车实际工况制定合理的修理计划，可减少修理台次。

事实证明，这一成本控制项目实践是成功的，并且是可持续的。理由是：1、过去我们只研究成本是如何发生的（表现为成本项目）；2、现在我们从成本为何发生来认识成本。由此，我们对成本发生环节就有了自主性，就能减少乃至消除可避免的成本。

下一步，我们将把这一实践成果运用到公司的材料消耗上，可以预期，潜力巨大，必将实现公司有效的、良性的成本控制。

（2）控制柴油消耗

A、实践内容

体现在柴油消耗上的成本控制成绩表现在两点：

1、相对增加效能增值成本比例，实现项目成本控制。

2006年时，柴油消耗占公司生产总用能的93.46%，占公司能耗（包括非生产能耗）的61%。去年以来，我们通过许多具体的管理措施，控制油料消耗，明显见效2008年底，柴油能耗占公司生产总用能的95.27%，占公司能耗的64.82%。

2、绝对降低效能增值成本，实现节支。

2008年，公司上半年煤炭运量339.1万吨，柴油消耗897.7吨，能耗系数为2.65吨柴油/万吨运量。今年上半年运量278.1万吨，柴油消耗604.35吨，公司能耗系数为2.16吨/万吨运量。每万吨运量节耗柴油0.47吨。

B、分析研究

成本管理核心思想为成本效能分析。

我公司的价值活动是通过能源转化为动力而完成的，主要消耗能源为柴油，另外，涉及成本还有生产用电、非生产用煤、汽油。

显然，柴油消耗成本是公司价值链中的主要效能增值成本。也就是说，在这里，我们不是把公司成本以有线性关系的不变成本和可变成本来划分，而是分为原始成本和效能增值成本。效能价值的最大化和成本的最低化才是一个现代企业在企业成本管理中要追逐的。

以上两方面都显示出同一个结果，单位产值中的成本绝对地降低了，成本得到了有效控制。我们的措施是：

1、加强生产的合理组织。合理调配机车、减少机车空放，提高机车利用效率。

2、加强节能工作。结合公司运量下以单位能耗下达节能指标，真实反映柴油的能源效率，充分地调动了用能单位节能积极性。

3、建立机车保温库，避免了因机车需要打温而产生的柴油消耗。

（3）控制差旅费

A、实践内容

2008年一二季度，公司差旅费合计 71.96 万元；

2009年一二季度，公司差旅费合计 58.66 万元。

同比节约差旅费13.30万元。该项费用的有效控制当归功于我们今年制定的《公司差旅费管理办法》的实施。经验总结有两点：

1、去年，公司差旅费是以单位承包的形式管理的。预确定各单位差旅费总费用，发放现金，由各单位具体分配。这种管理的缺点是忽视了生产过程的环境、时间等变化因素，与实际误差大。

同时，不可避免的滋长一种不良风气，那就是管理人员少下现场少花费而个人差旅费依旧等量分配，与差旅费成本作用目的背道而驰，危害企业管理。

2、今年，公司差旅费管理办法以实际发生为依据。公司新的差旅费管理办法中详尽地规定了可产生差旅费的地域、事项以及相应费用数额。这样就控制了差旅费中的不当部分，符合规定即可实报实销，从而形成该项费用的减少。同时，也鼓励了为搞好安全生产而深入现场的行为，这种效果就和加强企业安全生产的要求相得益彰。

B、分析研究

重视期间费用的管理

通过对中外企业同类上市公司会计报表的比较，不难看出我国企业的产品毛利率较高，但利润率水平较低，其原因除了制造成本制度本身的问题以外，更重要的是我们大部分的毛利被期间费用吞噬了。应该通过对费用产生原因（特定的经济活动事项）的分析，确定预算年度各项费用的必要性（与企业目标之间的关联度）与合理性（开支水平的保障程度），从制度源头上控制不合理费用的发生。

总之，成本管理是一项综合复杂的工作，更是企业管理的重要内容之一，是一种实践性较强的专业管理，其存在的土壤仍然是各具特点的管理实践。事实上，在成本管理的理念与实践上也存在着许多差异，企业要结合自身的特点，对成本的理解应是全面性与战略性的，不仅包括生产过程中各种有形人力与物力的消耗，还应包括企业的规模、市场行业状况、企业内部结构调整等无形的成本动因。因此，成本的有效管理要求企业各个部门协调一致，共同努力。任何一个部门或员工对成本实施的影响往往只是局部的，成本管理应上升到企业生产全过程、全方位及全员的高度，通过制度、技术等方面对企业产品成本形成的全过程实行全员管理的模式，它涵盖着提高企业素质、塑造企业形象的深层意义。同时，成本计算的失真将导致企业相关生产经营决策的失误，故而，它又对实现企业可持续发展有着决定性的影响。

成本管理贯穿了企业经营行为的全过程，是企业管理的核心内容，公司新的领导班子对该项工作理念创新、举措科学，有理由相信，铁运公司成本管理工作将形成先进而科学的模式，使公司经营持续、良好地发展。

编辑 王莉