今年以来，陈家山矿为积极应对危机，提升经济运行质量，提高经营效果，及时调整了经营策略，将精细化管理与成本管理有机的进行了融合，深挖内潜，狠抓内控，严格控制了各项成本费用的支出，实施了以信息化为基础，以动态预算管理为手段的成本管理体系，收到了良好的效果。

一、建立完善了动态预算编制体系

为提升矿井经济运行质量，陈家山矿每年的11月份，都召开一次由财务部门牵头，生产等部门参加的经营测算会议，安排部署第二年的经营管理工作。各生产科室根据下年度的产量、进尺，测算所需材料、电力费用，劳资科测算工资费用，由财务科采用了零基预算法、增量预算法等方法，在充分考虑各种因素的基础上，汇总测算出全矿的利润情况，对不合理费用进行消减，再由各生产科室将指标进行分解，这样经过反复测算，确定出全矿的年度预算。局下达指标以后，我们又将局下达指标与自己测算指标进行比较，多次召开由各部门参加的指标测算会议，分析寻找相差原因，进行反复修改。最后，在局确定的利润指标基础上，形成了全矿的经营预算指标。

预算指标形成后，财务科将材料、电力、工资等原煤成本指标横向分解到各业务科室，各生产科室指标纵向分解到各区队单位，再由区队细化分解到班组、个人。此外，我矿还编制印发了科室承包指标表和区队纵向指标分解表，作为《陈家山矿经济运行管理办法》的附表，一并下达执行。

针对年度预算在执行过程中，由于生产情况的变化，如：地质变化、采面回撤和安装，各月的材料、电力、工资费用各不相同，实现的利润也不尽相同这一情况，我们采取了月度预算与全年预算相结合的全面预算管理体系。每月27日，由生产科、计划科安排出下月的生产作业计划，作业计划具体到各区队的单项工作量、施工地点。各生产科室根据各区队的作业计划，预算出月度材料、配件、电力、工资等费用，由财务科统一对生产科室，费用测算的合理性进行审核，将不合理的费用审掉，将没有考虑到的费用增加上，预算出利润指标。然后召开成本预算会，进行研究、讨论，确定费用指标。最后，财务科将重新预算出的成本、利润指标反馈给计划科，编制出每月的生产作业计划，分发到各科室、区队。内部银行以生产作业计划作为费用控制的依据。

内部银行在月度预算执行过程中，实行旬报制度，每旬定期报告成本费用预算执行情况，对预算差异进行分析，根据各区队工作量完成情况，在月度预算范围内调整下一旬的预算，随时保证工作量与费用相互配比。工作量增加，预算费用增加；工作量减少，预算费用减少，把预算差异控制在最小范围之内。

二、加强了预算执行过程的监督控制管理，形成了目标管理与过程管理相结合的控制体系。

内部银行利用“经营管理信息系统”先进手段，建立了全过程的动态控制体系，对生产经营的全过程进行分析、监督、控制，对成本进行实时控制。

经管理信息化系统是我矿在局指导下，开发的一个企业管理软件，包括材料管理、固定资产管理、工资管理、电力管理、销售管理、计划管理、统计分析、日常办公等10个模块，利用我矿的网络资源，实现了经营管理信息化。材料审批、领用和发放，各区队工作量调整、预算资金增加减少等都在计算机上进行，各科室、区队及领导能随时、随地了解到情况，为动态成本预算管理提供了坚实基础。

内行以当月的成本预算为依据，以工作量的发生情况为基础，建立了成本超支预警体系。当工作量减少或增加时，由生产部门及时按程序调减、调增费用；当发现成本超支时，财务部门将及时发出预警，并将超支情况反馈到生产部门进行分析，为生产部门调整计划指标提供了有力的依据。

在当月预算的成本目标范围内，各区队因工作量变化进行指标调整时，由生产部、经营部协商办理，当超出预算范围以外的费用发生时，由矿预算管理委员会审定，确保成本控制始终保持动态管理。

实施区队三级核算制度，把区队的材料员、核算员纳入三级核算管理范围，在矿内行管理下，对区队的成本费用进行核算，杜绝了浪费，减少了支出。深入开展了“厉行节约、反对浪费”活动，加大了技术革新、回收复用力度，使费用支出控制在预算以内。具体操作方法：依据月初生产经营计划中下达给各单位的资金，结合生产作业量分解到班组，作为班组的收入（旬末按实际工作量调整），包括材料、配件、工资、电力和其他，支出根据实际发生额上账。每旬按照台账上的支出情况和实际工作量调整收入，编制区队核算报表，上报矿内行。该报表和内行核算出据的报表数据必须保持一致。

完善经营分析机制，定期召开经营分析会。每月召开一次由矿副总以上领导，生产、经营科室负责人及相关成本管理人员参加的经营分析会，分析节超原因，查摆存在问题，进行整改完善。今年一季度，我矿召开了由矿副总以上领导，生产、经营科室负责人及相关成本管理人员，区队主管、书记、材料员、核算员参加的全矿材料专题分析会，重点研究降低材料消耗的方法和经验，收效良好。

三、建立了成本控制业绩评价体系，各项成本预算指标与工资挂钩考核。

每月由内行负责把各项指标和工资挂钩考核，相互转化，充分利用工资杠杆作用，达到控制成本的目的。将各职能科室、各区队的工资与其承包的经济指标、成本费用挂钩，相互转化进行考核，按比例上下浮动，达到了传递压力，提高经营效果的作用。

1、机关各科室工资和全矿安全、利润、产量进尺及其科室承包指标挂钩考核。

各科室的工资与全矿安全、利润、原煤产量进尺指标挂钩考核，每项指标占工资比例的10%，考核达标后上浮10%，否则下浮10%。其中：安全为否决指标，即当月安全未达标，即使完成了利润指标和原煤产量指标，工资也不予上浮。

各职能科室同时与其承包的指标挂钩考核（如：租赁费、电力、煤质、材料、配件等），按核定比例浮动工资。即：当完成指标时，按挂钩比例上浮，未完成时按挂钩比例下浮。

2、各生产单位均与安全和利润挂钩考核。安全占工资总额的30%，单位发生一次伤亡事故，下浮30%，发生一次重伤事故下浮15%，发生一次轻伤事故下浮5%；利润占工资总额的10%，按月兑现，当全矿经营利润指标完成后上浮10%，否则，按照减利或超亏比例进行下浮。

虽然，我矿在成本现场管理方面做了大量扎实有效的工作，也积累了一些行之有效的经验和做法，但对照局领导的要求还有一定差距，与兄弟先进单位相比还有许多不足。为此，我们将以今天这次大会为契机，按照上级领导要求，虚心学习兄弟单位的先进管理方法和成功经验，不断探索成本管理新途径，以高度的责任感和出色工作业绩，为把我局成本精细化管理推向一个新台阶而努力奋斗！

编辑 王莉