近年来我们认真总结经验教训，不断反思企业发展过程中的成与败，在企业上下形成了一个共识，那就是在这个竞争激烈的环境下，我们唯一可以提高我们效益的途径就是降低成本，在市场价格既定的情况下，谁占有成本优势，谁就具有效益优势。然而成本的降低是有限度的，在我们目前还无法依靠技术革新来将低成本的情况下，成本精细化管理是降低成本 的一个有效途径。
我们近几年来成本精细化管理工作主要是从以下几个方面来做的：
一、优化成本管理环节是我们实现成本管理精细化的前提。
金华山煤矿一个国有老矿，计划经济下的矿井设计，由于资金智短缺的客观原因，造成矿井生产布局分散，生产能力不能充分发挥，环节系统过于复杂，固定岗位多，成本居高不下。仅仅就其原矿井的井下运输系统来讲，其运输系统属于一个典型的环形绕弯道的运输系统，仅皮带运输达五部之多。针对这一实际，我们从简化生产环节、优化管理层次入手，不断优化成本管理环节。2001年我们开始投资2000多万元，改造运输系统，重新掘进570皮带暗斜井，570水平大巷采用底卸式矿车运输，通过一年多的改造。削减了原二水平的皮带机运输，皮带减少了三部，减少固定岗位70多个。将原来的环形运输系统改造为L形运输系统，设备减少6台，固定费用一年净减少60万元，电费减少60万元，人工成本减少210万元。同时在管理层次上做了优化调整，科室管理上实行五科两部两室制，将业务相近的科室予以合并，减少管理层面。将部分成本费用指标上收或下放区队自行管理。例如：设备修理费用，指标原由动力科管理，造成生产单位不爱护设备，修理费居高不下，设备正常的修理期明显缩短，通过原因分析发现问题在于使用和平时养护上出了问题。于是，矿将设备修理费分解下达到基层生产单位，并与其工资效益挂钩，促使生产单位加强了设备的正确使用和维护保养工作，使设备的修理期大大延长，减少了设备修理费用。针对皮带队的运输皮带托辊损坏问题，矿将其托辊费用予以上收到动力科管理。有动力科专人检修维护和保养，稳定了设备运转时间，提高了设备使用效率。
二、建立成本管理定额是实现成本精细化管理的基础。
根据工作任务和性质不同分别制定了采煤、掘进材料消耗定额，根据定额来控制生产过程中的材料成本投入，而定额的制定主要是依据生产工艺和技术要求参照工程预算方面的知识制定。例如：在掘进上我们根据断面大小，支护形式、运输形式等不同制定了19类定额，其中断面7.8平方支护方式为钢木支护，掘进方式采用综掘机掘进，定额为：坑木0.18立方/米、荆笆40块/米、工字钢0.954吨/米尼龙网3卷/米、网绳0.2KG/米、锚杆114.4元/米。采煤根据采高不同，支护形式不同制定了7类不同的定额，例如采高大于3米小于3.5米，π型梁单体支护，炸药0.15KG/吨，水炮袋0.5个/吨，雷管0.4发/吨，搪木0.55根/吨，等按照计划价格换算为吨煤材料单价为4.277元/吨。在电费的管理上我们采取机电设备包机制度，按照设备的运转功率核定耗电量，通过测算将吨煤耗电量指标定在了吨煤16度电，按照购进电价计算吨煤电力成本指标为7.5元/吨，根据工作任务不同和工作环境制定工资定额。严格按照工作任务性质和工作环境、工作量制定定额进行支付。不同的工作任务具有不同的工资定额。工资的支付例如采煤方式为炮采牌π梁放顶煤，顶煤厚度大于2米，东二系统吨煤工资为22.94元，西一吨煤工资为24.74元，西二吨煤工资为23.97元，原因在于西一工作距离最长，东二工作距离最近。掘进断面8平方，支护形式为混合支护，采用元宝车运输，炮掘沿底掘进，100米以内进米工资719.51元，101米至200米进米工资796.88元，201米至300米进米工资871.88元，301米至400米进米工资975.13元，401米至500米进米工资1106.12元，501米至600米进米工资1235.17元。井下运输系统工资按产量0.83元结算工资，固定岗位与产量进尺等无法挂钩的人员采用标准岗位工资作底，与相关指标挂钩考核结算工资。岗位固定，人员固定。通过定额的制定加上生产任务的细化，我们可以将成本有效的控制在一个比较合理的水平以内。
三、建立物资比价采购制度是我们抓成本管理精细化工作的源头
材料在成本中消耗我们只是制定数量定额，而价值定额则取决于材料的源头即材料采购，如果定额制定的再好，材料采购的价格不予以控制，则成本可能无法降低。在材料采购管理上，我们首先从材料采购源头抓起，实行先计划，先比价，后采购，并在原比价采购基础上实行了三级比价采购，从源头上降低材料采购成本。杜绝各种高价材料进入矿区，各业务科室根据全矿生产安排及现有库存情况并结合各生产单位的材料计划编制全矿材料配件计划，经矿领导审批后，统一由供应部门组织采购，纪委、监察科跟踪监督采购价格，降低了采购成本。
四、加强财务管理控制非生产性支出和全面预算管理是实现成本精细化管理的保证
固定成本我们只能依靠合理布局生产、合理利用设备、提高产量来降低。正常的生产投入，我们可以按定额控制，但是非生产支出也必须大幅度压缩。在非生产支出管理上我们主要从以下几个方面来抓：一是严格落实财务制度，规范财务基础管理。按照量入为出的原则，完善了财务收支审批制度，对每一个项目首先落实项目资金来源，再落实项目资金额，后进行项目实施，对未列入资金计划的项目特殊情况以及重大非局批资金项目由矿党政联系会议研究决定。对重大项目实施后由矿纪委监察科组织实施全过程的效能监察，从资金源头上了控制非生产费用支出。二是细化费用标准，规范资金运行程序。针对非生产性费用点多面广，不易控制的问题，先后对各类非生产性费用的使用标准作了进一步的细化。例如：业务招待费、会议费、办公费、差旅费实行定额量化指标控制。如办公费按干部人均月3元、工人人均月0.5元，差旅费铜川以内每次每人22元，修理费核定为每台计算机年150元，打印机耗材（激光打印机）每台核定520元，针式打印机每台300元等。三是严格控制个人借款，减少个人占用企业资金，免造成不必要的坏账损失。四是坚持诚信经营，遵守合同，与供应商及时沟通，及时按合同付款，避免了合同纠纷。减少了诉讼成本。
通过以上四项措施我们来控制非生产性费用，同时结合成本定额管理在全矿实行全面预算管理，通过全面预算管理将生产性成本与非生产性成本按照合理的预算标准形成配比性的预算。所有的工作依照全面预算按部就班执行。执行中的实际偏差反映到全面预算中，通过认真分析差距，调整管理措施和预算，这样就形成了财务管理控制非生产性支出和成本定额控制生产成本的全面预算管理。有力的保证了成本精细化管理实现。
五、回收复用和修旧利废工作的制度化和定量化是实现成本精细化管理有力补充
由于煤炭产品生产过程中投入的材料并不构成煤炭产品的实体，部分材料存在着回收复用的价值。因此在回收复用和修旧利废工作上下功夫，可以减少成本投入，节约成本投入。回收复用和修旧利废工作要形成制度化，并在生产过程中定量化。部分消耗材料要有回收率指标，部分材料要实现完全回收，例如：单体、工字钢等材料要实现完全回收复用。在回收复用的基础上同时要加大修旧利废管理工作。在原煤生产过程中要严格落实交旧领新制度，对不交旧的单位进行处罚，对交回的废旧材料进行分类挑选，有修复价值的组织修复利用，减少新材料的投入。因此，回收复用和修旧利废工作是实现成本精细化管理的一个补充手段。例如我们金华山煤矿制定的工字钢、单体支柱等材料回收率为100%，坑木回收率为80%，专用工具实行交旧领新等制度。有效的节约了成本投入，成为成本精细化管理的有力补充。
六、建立成本管理精细化奖惩制度是成本精细化管理的关键
成本精细化管理是一个复杂的系统工程，在各个环节都实现了精细化管理后，建立奖惩制度是一个必不可少的环节。为了检验精细化管理的实际效果，我们在已有的10个管理办法的基础上制定了精细化管理考评考核办法。从考核组织机构，到考核原则，考核细则等规范了精细化考核程序和标准，以及办法。例如：坑木、火工、支护用品、设备配件、修理费、一般材料、油脂建材等实行定额超耗工资自负，节约余留，以丰补歉政策。风筒实行总量控制，月末根据各单位进尺及使用情况兑现奖罚，并按使用单位奖罚的15%对通风区进行奖罚。为保证巷道掘进质量，杜绝巷道返修重新投入，每月余留掘进队5%工资作为质量保证金。干部工资完成任务按工资总额的7%计提，完不成按工资的5%计提。并将质量工资细化切块考核。
总之，在成本管理方面我们将始终坚持成本管理过程流程化，成本费用支出定额化，非生产支出预算化，材料采购比值比价化，回收复用定量化，业绩考核制度化的成本管理精细化思路，不断总结经验，完善制度，强化管理，为企业生产经营等工作又好又快发展而努力奋斗。
编辑 王莉
