关于企业流程再造的发展程度，流程管理理论的鼻祖，哈默和钱皮曾有这样一句话：“即使在美国，它也只是处于青少年时期，而在世界其他地方它还只在儿童期。” 那么在中国的情况如何呢？

再造理论诞生于20世纪90年代的美国，其根本目标是解决专业分工和官僚体制造成的过度分割问题。这个目标是根据美国企业所面临的困境设置的。他们有着成熟的市场经济和健全的市场机制，比较而言，中国企业无论从大环境上还是从自身条件上都与美国存在着很大的差距。社会主义市场经济还很不完善，市场规则不够健全，加之中国企业管理的基础比较薄弱，因而中国的大多数企业面临的不是流程再造，而是流程新建；不是分工过细造成的效率低下，而是分工不清造成的权责不明确。对中国的企业而言，多半要首先考虑如何建立规范的管理模式和流程。只有先有了“流程”，才谈得上“再造”。如果连流程都没有，何来再造？所以，说中国企业的再造运动处于“儿童期”并不过分，有些企业甚至连流程再造的基本前提都不具备。

我局是从2005年开始推广实施精细化管理工作，2008年底开始流程管理试点工作的。从精细化管理向流程管理过度，其意义正如局党委副书记李志科在局创建“三型六化”学习型企业流程管理经验交流会上做重要讲话时所说：“要准确把握流程管理与精细化管理的关系，要深刻认识到流程管理与精细化管理具有相互关联、相互作用、相辅相成的辨证关系，精细化管理是流程管理的初始化阶段，是迈向流程管理必须做好的基础性工作，而流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法，是更加细致、更加全面、更加系统、更高层次、更高水平的精细化管理。精细管理最终是要上升为流程管理，而流程管理也必将促使企业各项管理工作更加精细化、科学化、规范化、程序化。”

由此可见，我局流程管理还有大量的工作要做，还有大量不可预见的困难在等待着我们去克服。一旦这些困难成为我们脚下的铺路石，展现在我们面前的将是更加美好的明天。