为应对危机带来的不利影响，集团公司将2009年确定为“成本管理年”，为了贯彻实施，我局出台了一系列成本管理办法，开展了形式多样的活动，其目的是将我局多年来的成本管理工作做以回顾，总结我局长期以来积累的成本管理经验，指明下一步成本管理的思路和方法。
一、开展“成本管理年”活动的目的和意义。
今年以来，受世界金融危机的普遍影响，经济增长明显放缓，煤炭企业作为各个行业发展的上游企业，也受到了严重的冲击，煤电合同价格迟迟不能签订，市场需求不旺，煤炭价格不断下滑。省委省政府在国家宏观经济政策的指导下，“保增长、保民生、保稳定”成为今年经济发展工作的重点，出台了企业必须提高职工收入规定，不得以裁员或降低职工收入为手段来保增长，给企业又重新下达了经营奋斗目标。国家在保财政收入增长的同时，又出台了许多增加企业成本负担的财税政策，如增值税税率的提高、开征水土流失补偿费等。所以煤炭企业面临价格下滑和成本刚性增长的矛盾之中。因此，我局将2009年确定为“成本管理年”，将成本管理确定为今年经营工作的重点工作，通过狠抓成本管理，总结和探索成本管理的新方法、新思路、新技术、新手段，意在全面推广成本管理的新经验。年初，我局及时召开了2009年度财务工作会，安排布置了今年的各项工作，出台了“加强成本费用管理实施办法”和“关于加强资金管理若干意见”等规定，建立了物资比价二级三审制度。为了进一步贯彻落实“成本管理年”活动，除在矿工报上开展有奖征文活动外，8月28日在王石凹召开了一次全局成本管理现场会，将各单位在生产成本管理中总结的新经验、新亮点进行全面推广和互相学习交流，把我局成本管理工作提升到一个新的水平，使我局的经营管理工作焕发新的活力。
通过“成本管理年”活动，可以使每个职工、每个区队（车间、部门）、每个单位树立降低成本、节约支出，提高企业经济效益的核心意识，激发人人参与成本管理的热情。以此达到“加强成本管理，提高经济效益”的最终目标。
二、我局成本管理的发展进程。
1、计划经济时期
我局成立到1985年以前，完全按照国家计划经济要求，煤炭生产、销售、原材料供应均由国家统一计划安排，国务院颁布了《国营企业成本管理条例》，对成本列支项目均有严格的规定。此后到1990年，煤炭部对企业实行六年总承包（包产量、包亏损指标），逐步扩大企业的经营自主权。局对各生产矿井也实行承包经济责任制，出台了《内部经济承包责任制试行办法》，基层单位初步有了自主降低成本的意识和积极性。从上到下推行了“四位一体”经营管理体制，煤炭部制定了《煤炭工业企业成本管理办法》，逐步规范企业成本管理行为，将成本管理提高到很高的高度。由于企业产供销全部由国家实行计划管理，企业对成本的控制管理还处于粗放管理。
2、市场计划经济时期
从1991年开始，我局管理模式由单纯生产型向生产经营型转变，实行双包（包产量、包利润）扩权、全面落实经济责任制。局对各矿等内部独立核算单位实行超亏不补、减利不欠、减亏增利全额留成管理办法，开始给各单位下达原煤成本控制指标，逐步推行目标成本管理。由于经营困难，局向基层单位层层传递压力，全局大力提倡“双增双节”活动，实行每月五天一次经营快报制度。从1993年开始，财政部颁布实施“两则两制”，会计制度逐步和国际接轨，开始实行制造成本核算办法，成本管理进一步细化。随着煤炭部有计划的放开煤炭价格，在企业内部又推行实施三条线管理，将原煤生产、多种经营和后勤服务彻底分开，此政策一直延续到煤炭企业下放地方管理。此阶段对成本的管理处于事后分析管理阶段，注重于各种定额管理。
3、市场经济时期
（1）转变思想认识，建立现代企业成本管理体系。
从1999年开始，国家要求煤炭企业“三年解贫脱困”，煤炭企业全面步入市场经济，我局确定“以市场为导向、以效益为中心、抓住机遇、完善机制、调整结构、管理创新、初步建立现代企业制度、实现全局整体扭亏为盈”的指导思想，全面建立以生产技术部门为中心、财务部门监督配合的生产成本管理体系和推行三级完全成本核算管理的基础上，不断拓宽成本管理范围，使成本管理逐步系统化、综合化、目标化、科学化。首次在鸭口矿举办了生产科长和财务科长参加的生产成本管理培训班，全面开创了我局以生产技术部门为中心生产成本管理体系，确立了生产技术在降低生产成本的中心地位，找到了从源头上降低生产成本的新途径，并将管理手段、控制分析和事前预测进行关口前移。
（2）考核体系的建立
生产成本管理体系建立后，要保证实施和推行，就必须层层分解指标和责任，建立完善了内部考核体系，把降低生产成本的权利和义务落到实处。根据三级完全成本核算和管理体制，实行目标成本管理和成本管理责任制，通过全面预算管理，根据本单位实际情况，制定各项成本预算，层层分解，横向到业务科室，纵向到班组区队落实目标成本及责任，建立了将目标成本指标与成本责任部门及负责人相结合的考核体系。
（3）成本管理信息化
从2000年开始，我局结合实际情况与工作需要，逐步推行会计电算化，计算机和网络的推广应用，极大地将财务人员从繁重的手工记账、算账中解放出来，为经营管理信息快速传递提供了很好的平台。各矿井从2004年开始委托开发经营管理软件系统，所有材料的入库、审批、领用都在网上进行，有力的促进了我局成本管理信息化建设，使成本管理更及时、更准确、成本控制从事后算账向事前计划和事中控制前移。成本管理的手段进一步现代化。
4、集团成立后，对矿务局成本管理进行了重新定位。
（1）集团公司为了企业的长远发展，做强做大，将集团本部和各子公司的管理分工重新做了定位，实行三级管理机制，集团本部主要管理企业战略发展问题，属于决策管理机构；各局属于利润中心，具有生产经营自主权，追求利润最大化；局属各单位属于成本管理控制中心，直接面对生产现场，从生产施工设计开始，到产品出厂，几乎涵盖了成本管理的绝大部分环节，也是实施成本管理最权威最直接的最出效果的成本管理指挥中心，因此成本管理还要依靠基层各单位的积极性和创造性，也是我们召开成本现场管理会的用意所在。
（2）我局目前的煤炭生产成本水平，通过这几年的成本管理摸索和实践，我局的煤炭生产成本与同行老矿井单位相比处于较低水平，与新矿井相比处于高水平，其主要原因由于人员多、负担重以及承担的社会责任，职工收入还比较低。随着职工收入的不断提高，生产成本仍处于升高趋势。
三、我局成本管理水平和现状。
1、以2000年为界，以前成本的管理水平
2000以前，我局虽然建立了以生产技术部门为中心、财务部门监督配合的三级完全成本核算生产成本管理体系，但是成本管理还不够完善，主要有以下几个方面：
一是成本管理观念薄弱。我局决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队、班组，直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视非生产性成本的情况，缺乏完全成本观念。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。
二是成本控制的广度与深度不够。在成本控制的广度上，以前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制，而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制；从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
三是成本核算分析两级分化严重。矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算，并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多，区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少；只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
四是成本管理方法、手段落后。我局建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。
五是制定成本预测不够科学。财务部门以生产计划为基础，按照产销平衡的要求计算出目标效益和成本，因此，当销量不能完成时，目标利润就很难完成；当产量不能完成时，成本和利润也不能完成。致使成本预测与实际利润严重脱节。
六是成本信息滞后、成本控制效果很难发挥。成本管理信息化程度不高，致使管理层不能及时了解成本的实际情况，当管理层取得成本信息时，各项成本已实际发生，使成本控制无法发挥效用。
2、目前的生产成本管理水平
目前，我局的成本管理水平，较过去已经探索出一套适合我局经营管理需要的成本管理模式，主要概括为以下几个方面：
一是成本管理制度建设方面
我局成本管理制度的建设，目前较为全面，从生产设计、计划预算、供应采购、生产加工、销售运输、非生产性支出控制、资金管理、工程成本、人力资源配置、节能降耗、修旧利费、奖罚考核等方面形成一套较为科学、全面的成本管理制度，从生产经营各个环节入手，制度框架清晰、条章分明。
二是成本管理体系方面
建立了以生产技术部门为中心、财务部门监督配合的三级完全成本核算生产成本管理体系。管理创新、技术创新成为成本管理的主要内容，要大幅度的降低成本，单靠降低各种消耗难于实现，科学技术是生产力，依靠技术创新才能发挥最大的效益，最优化的设计才能达到最低化的成本，建立以生产技术部门为中心的成本管理体系尤为重要。
三是正确处理安全投入于成本管理的关系
煤炭企业的生产始终处于动态之中，每时每刻的地质条件都有可能发生变化，自然灾害频繁，安全生产极为重要，安全是企业最大的效益，保证安全投入足额有效到位，企业的长期成本才能最低，效益才能最大。在这一方面我局有深刻的教训和体会。
3、对比分析近20年我局煤炭完全生产成本的变化情况
（1）1989年到现在我局煤炭完全生产成本增长变化情况分析（如下图）：
从1989到2008年底20年间，我局煤炭完全生产成本的增长变化可以分为三个阶段：
第一阶段1989年至1992年，这四年，我局煤炭完全生产成本快速增长，从1989年的吨煤52.28元，增长到1992年的吨煤67.6元，增长幅度29.3%。
第二阶段1993年至2003年，我局煤炭完全生产成本小幅增长，从1993年的吨煤92.75元，到2003年的吨煤99.32元，增长幅度7.08%。
第三阶段2004年年至2008年，五年间，我局煤炭完全生产成本急剧增长，从2004年的吨煤113.66元，到2008年的吨煤241.83元，增长幅度达112.77%。
（2）材料、电力、工资占总成本比重变化分析（如下图）：
材料在生产成本的比重从1989年的25.59%到2008年的18.25%，下降了7.34个百分点。
电力在煤炭完全生产成本的比重从1989年的36.88%到2008年的28.32%，下降了8.56%。
工资在煤炭完全生产成本的比重从1989年的6.48%到2008年的3.68%，下降了2.8%。
材料、电力、工资在成本项目所占比重的变化只能说明了成本项目长期不断增加稀释了目前材料费所占的比重，并不能说明我们在加强成本管理方面取得了很好的效果，与生产工艺、技术、机械化程度、物价上涨、用人减少、工资提高等有关系。
（3）材料、电力、工资的增长变化（如下图）：
吨煤材料完全生产成本从1989年的13.38元到2008年的44.14元，增长30.76元，增长幅度229.9%；
吨煤工资完全生产成本从1989年的19.28元到2008年的68.49元，增长49.21元，增长幅度255.24%；
吨煤电力完全生产成本从1989年的3.39元到2008年的8.9元，增长5.51元，增长幅度162.54%。
从二十年原煤成本变化趋势来看，成本不断升高是刚性增长，是从不完全到完全的过程，在保证本身发展的同时，还要履行社会责任和义务。从增长幅度来看，工资成本提高幅度超过了材料和电力成本的增长幅度，这说明我们以前的职工收入长期以来比较偏低。
（4）吨煤固定成本占比重情况。
1990年，吨煤固定成本只有井巷费，以后不停增加项目，截止2008年提取的固定费用不仅包括井巷费、维简费还增加了安全费用、转产基金、煤炭价格基金。各项固定费用在吨煤完全成本中的比重大幅度增长，从1990年的4%到2000年的13%，再到2008年的21%，相当于1990年的5倍多。
（5）与外单位生产成本的对比分析
和集团公司去年平均成本相比，我局的原煤成本水平处于平均水平以下，2007年吨煤成本低7元，2008年吨煤成本低8.58元；和东三局相比，2007年比蒲白局高11.6元，比澄合局低26.7元，比韩城局低40.7元，2008年比蒲白局高12.33元，比澄合局低12.73元，比韩城局低60.43元；从吨煤材料费相比，2007年我局高于集团平均水平6元，比蒲白局高4.6元，比澄合局低4.3元，比韩城局低1.1元。
4、各生产矿井近三年生产成本对比情况（各单位成本对比图如下）
（1）北区各矿井之间
2008年，北区各矿吨煤完全生产成本陈家山矿229.05元、下石节矿192.37元、玉华矿175.26元，北区平均196.43元。
（2）东区各矿井之间
2008年，东区各矿吨煤完全生产成本东坡矿242.78元、金华山矿200.2元、王石凹矿205.76元，东区平均214.92元。
从以上数据可以看出，东区吨煤完全生产成本高于北区18.49元。各矿进之间的情况也不尽相同，老矿吨煤完全生产成本普遍高于新开矿井。
四、当下成本管理工作应强化的点面。通过对比分析，可以看出我局从1989年开始，煤炭完全生产成本在随着市场的变化不断升高，因此，我们应该清醒的认识到，成本管理对企业效益的的重要性，尤其是当前，面对金融危机，煤炭需求下滑的局面，我们更应该重视成本管理，一方面向市场要效益的同时，另一方面更应苦练内功、加强成本管理，向成本管理要效益。为此，对以后的成本管理，我们应该采取以下措施：
（一）更新成本管理理念，提高全员成本意识和成本管理素质。思想是行为的先导，观念是行动的指南，没有先进的管理理念作指导，就不可能有高效的管理实践活动。为此，必须从高起点、高标准、高目标出发发，更新观念，锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导全局的生产经营工作。从价值工程的角度而言，衡量产品价值的高低，是用产品功能与产品成本的比值（价值=功能/成本），而煤炭产品是天然形成的，其功能的高低已基本定型，要提高煤炭产品的价值，相应地就必须在降低产品成本上下功夫。特别是在当前煤炭市场饱和、煤炭价格平缓的情况下，低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。因此应把主攻方向放在降低成本上，瞄准同行业成本管理的先进目标，外应改革大势，内练管理真功，大作成本管理文章，以此提高企业整体效益。要树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识；不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术、熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。此外，提高其他人员的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质，把经济性与技术性很好结合起来，对于降低企业成本，提高经济效益具有重要意义。
（二）成本控制向生产重点前移，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、区队、班组、个人四级生产成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。
（三）实现成本管理现代化。现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。会计电算化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且，也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。
（四）进一步改革、完善成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，突破分析只以产品生产过程为对象，并仅限于经济方面因素分析的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实现经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上，不但要开展企业成本分析，还要推行责任单位成本分析。
（五）真正实现全员、全面、全过程的成本管理。要变过去部分单位、少数人员抓成本的作法为全方位的成本管理，真正做到人人肩上有指标，跟踪考核，并与个人经济利益挂钩，实施全员抓成本管理。对煤炭产品形成过程中的消耗和支出，逐一落实到采、掘、机、运、通各环节，落实到物资采购、煤炭销售、货款回收等生产经营运作全过程，通过经济核算、经营调度等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，制定对策，落实整改，确保完成成本目标计划。
（六）加强创新，找准结合点，加强生产成本管理。煤炭企业降成本、挖潜力的大头在井下，要着眼于降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替代投入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。必须从高起点、高标准、高目标出发，更新观念，锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导企业的生产经营工作。建立完善材料领取、发放、运输、使用等一系列规章制度，逐步建立起横向到边、纵向到底的闭合网络管理体系，把材料投入压到最低。建立工程质量赔付制度。在现场每个施工地点，严格按照质量标准施工，凡是质量不合格要求返工的废品，由施工人员进行赔付；对超过预算多投入的材料，也要由施工人员照价赔偿，以严格控制材料的使用，实现完全意义上的节本降耗。
（七）突出重点，努力节支降耗。对于我局来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。首先要严把材料的采购关。对材料特别是大型材料、主要设备配件等要严格执行二级三审比价采构制度。根据当前买方市场的特点，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，在质量、价格上利用货比三家、价比周边的有利条件，去采购生产需要的质优价廉的各种材料。物资资料的购买要克服大而全，对各类材料统筹考虑，经生产需要为尺度，讲求合理储备，提高利用率，实现降低储备资金就是增加效益的管理目标。其次严把新材料的投入关。要克服“生产需要就是投入”的旧观念，树立集约经营的新观念，各种新材料的投入要先算投入产出账，对支护材料、大型材料的投入从严控制，要加强对现场材料的管理和使用，克服“以包代管”、“以罚代管”的倾向，变事后算账为生产过程中的事前、事中控制和事后分析。再次严格用电管理。电力消耗大是煤炭企业的一大特点，电力消耗在成本中占有较大比例，因此要加强用电管理落实到人，解决设备空负荷运转等问题，要认真搞好避峰填谷和调荷节电工作，使综合电耗在成本占有中有较大幅度的降低。四是大搞回收复用和修旧利废。煤炭企业成本的特点是投入材料具有很大的回收复用性。在材料消耗方面，除火药、雷管是一次性消耗外，能够周转使用的材料较多，回收费用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、管道等大都可以回收复用。五是大力进行自制加工。根据煤矿现有的技术能力和加工条件，努力进行自制加工，同时制定优惠政策，鼓励自制加工，减少外委购买，在自给自足的基础上，逐步提高技术标准和使用性能，拓宽市场销售，这也是降低成本的一条重要途径。在突出重点的同时，对影响成本的其它因素也要综合考虑，严格控制各项非生产性开支，对一些非生产性投入可实行“0”控制，尽力压缩管理费用等，从严从细管理，以最大限度地降低成本。
（八）严格考核，实行成本“重奖重罚”政策。与其它工作一样，制度无论如何健全完善，但如果得不到落实，等于白纸一张，制度的生命在于落实，成本管理也是如此。在成本管理过程中，一是要严格成本考核，加强各项基础管理工作。对每个区队、班组、个人细化责任，健全各项原始记录和原始凭证，使考核工作具有较强的说服力。二是实行“重奖重罚”政策。像抓安全那样，对完不成月（年）度成本指标的，要严格按奖惩标准兑现，不能只看产量、进尺的完成情况，如果完成同样的任务，就要看生产成本的高低，超过成本计划的，除按规定扣罚生产区队外，对有关责任部门、人员等也应承担责任。
五、我局成本管理发展的方向和要求。
总结我局成本管理的亮点，各单位都根据本单位的实际情况，总结了一套行之有效的管理办法，王石凹矿的“成本七日报制度”、陈家山矿的动态预算管理、物资公司的货比三家、徐家沟矿的节电避峰填谷、玉华矿的用人少等新亮点，但从战略成本管理角度看，还需要从以下几个方面齐抓共管，实行立体化的成本管理体系。
一是生产技术是降低生产成本的核心，是前沿，是首选目标。
二是安全生产是企业最大的效益，煤炭企业的安全是第一位，只有安全投入有效到位，才能保证长期成本最低化。
三是控制好材料采购源头，在保证质量的前提下，做到质优价廉。
四是提高设备利用率，煤炭企业的机械化程度越来越高，折旧成本的比重越来越大，最大限度的减少设备的闲置率，才能发挥机械设备的优势。
五是日常工作中的严抓细管，降低消耗和浪费。
六是建立科学的内部考核奖罚制度，靠制度激励人，靠制度约束人，靠制度管理人。
编辑 王莉
