2009年受全球金融危机的影响，我国经济增速回落，煤炭产品社会需求大幅下降，我局同样受到了严重的挑战，2009年1—7月我局煤炭产品库存增加15.7万吨，应收票据增加23243万元，应收帐款增加1353万元，预收账款减少9726万元，与此同时，从2009年开始，煤炭产品增值税由13%上调为17%，国家大幅提高水土流失补偿费标准，使煤炭生产成本加快上升，我局制造成本从年初的187.3元/吨增长到205.81元/吨，增长了18.51元/吨，完全成本从年初的241.83元/吨增长到258.15元/吨，增长了16.32元/吨，可以说，我局 2009年生产经营形势异常严峻。在集团公司和我局均将2009年确定为成本管理年的大背景下，作者通过对以人为本，抓好成本管理，树立市场效益观念和突出经济效益目标，算好经济效益帐的论述，旨在科学对待收入、成本与效益的辨证关系，充分发挥人在成本管理中的能动性和创造性，积极开拓渠道进行创收，内挖潜力，规范运行，提高企业效益，使企业逐步走出经济严冬。
第一部分 以人为本，抓好成本管理
一、为什么在成本管理中强调以人为本
1、在所有参与生产的各个要素中，只有人具有主观能动性，只有人能够对企业的经营策略进行决策，能主动去控制生产耗费或挖掘其它生产要素中存在的潜力，如何掌握平衡生产耗费归根结底来说在于参与生产的人、而不在于固化的物及生产的环境。
2、随着职工物质文化生活水平的不断增长，煤炭成本项目中人力成本与日俱增，特别是执行了入井津贴、班中餐、技术津贴等一系列补贴后，吨煤人工工资已上升至成本项目的第一因素。因此人工工资成本的控制对煤炭生产成本的控制有着重要的意义。
3、受目前的经济环境限制，煤炭企业的职工与企业的利益取向存在有不一致性。尽管煤炭企业大都已经改制，建立健全了法人治理结构，但许多职工甚至领导层、决策者仍有这样的认识误区，企业是国家的，家大业大，浪费一点儿不但没什么，而且跟我也并没有什么实质性的关系，如果一旦企业利益和个人利益发生冲突则更是取向于个人利益。
二、以人为本加强成本管理的措施
1、增加全员成本意识和节支观念，调动职工在成本管理和控制工作中的主观能动性。首先使职工知道成本管理工作和每一个职工息息相关，然后再用适当的方法使职工主动去做好自己的本职工作、主动去控制和自己相关的成本支出，而且是尽最大所能去控制成本支出。最大限度的调动职工的积极性，挖掘成本管理和控制的潜力。
2、加强劳动力管理，节约人工成本。加强劳动力管理、节约人工成本并不是以牺牲职工的劳动报酬增长为代价。如何组织安排可以取得更高的产量以及取得更满意的结果，这是一种人工成本间接的节约。另外就是堵塞工资管理中的漏洞、杜绝不应支出的或不合理的人工支出、杜绝人力资源浪费。
3、规范生产、经营规章制度，加大监督、考核力度。用制度管人、用规章来规范人，这是企业管理成本不可忽视的一个环节。
4、加大职工培训教育，提高其敬业意识及专业技能。在加强安全培训的同时，加大对职工企业文化和专业技能的教育、培训，注意解决涉及职工切身利益的矛盾和问题，使职工与企业的价值取向趋与一致；不断提高职工文化知识和专业技能水平，促进他们在生产中安全生产、节约生产。
第二部分 提高认识，转变思想，树立市场效益观念
一、树立市场观念。把能否适应市场作为企业各项工作的出发点，企业的经营者只有认识到煤炭市场的客观性，才能把企业发展的立足点放在自身的努力上，通过眼睛向内，节约挖潜，苦练内功，不断地增强竞争意识，提高企业的竞争能力，逐步地变被动地适应市场，为主动的创造条件开阔市场。
二、树立效益观念。企业必须为生产效益而存在，企业的一切管理工作都必须服从经济效益原则。要正确认识安全投入、科技投入与成本管理的关系，不能因成本指标紧而忽视安全、科技的投入，也不能因安全、科技重要，就不考虑成本投入的经济性。要找到两者的平衡点。要从根本上消除投入不计回报，投入不讲效益的观念，彻底转变高投入、低产出、高消耗、低效益的粗放型经济增长模式，使企业步入集约型的经济增长道路。
三、完善内部控制，狠抓经营工作重点，拓宽成本管理领域。
1、巩固完善煤炭产品目标成本控制体系。一要严格成本倒算，按照核定的利润目标，根据 “目标成本=市场可以接受的售价-目标利润-产品销售费用-税金-营业外支出”的计算公式倒算出目标成本，并按照各成本项目进行层层分解，纵向落实到区队、班组及个人，横向落实到供应、工资、电力、生产、安全、销售等部门，分别签订承包责任状，逐项建立责任机制。同时要坚决执行成本一票否决，工资负亏政策，将成本管理的压力逐级传递；其二，实行动态成本管理，使成本管理力度随着煤炭市场形势以及生产作业计划的变化及时调整。根据煤炭市场反馈的煤炭价格走势，确定企业必保煤价（必保煤价是作为销售机构或销售人员提出的最低要求），减去目标利润后，作为新的目标成本。由于生产地质条件的约束，致使生产过程投入具有很大的不确定性，因此要根据生产作业计划及时调整年初制定的各项成本指标，合理将年度指标在月度内进行分解和平衡。
2、完善成本定额管理。各生产矿井以及其他单位要根据工作任务和性质不同分别制定了采煤、掘进材料消耗定额，定额主要是在参考同行业全国先进单位以及本单位历史数据的基础上依据本单位生产工艺和技术要求参照工程预算方面的知识制定，具有较强的指导意义，避免了生产投入过程中 “无章可循”的状况。因此各单位一定要组织进行本单位消耗定额的测定和整理工作。
3、加强生产环节的成本管理，实施全过程成本管理。
一是要降低开发成本，提高地质报告质量，为优化矿井设计、提高煤炭资源回采率和降低开采成本打下基础；优化开拓及掘进的巷道设计、工作面设计与衔接。在出煤量相同的情况下，尽量减小巷道长度和工作面的数量，是降低开采成本的重要途径；改进支护、采煤、运输工艺，提高装备水平。
二是要多渠道降低采煤直接成本。①控制材料消耗。材料费是原煤制造成本中可控成本的主要部分，通过健全材料消耗制度，明确材料消耗责任，大力开展回收复用和修旧利废工作是降低原煤材料成本的一个直接途径；②严格用电管理，杜绝无效 “常明灯”和 “私拉乱接”现象，坚持避峰填谷，控制高峰用电量，降低电费支出；降低安全生产成本。③加强对重大生产事故、安全伤亡事故及零星小事故的管理，努力降低停产损失、抢救费用、赔偿费用。
三是拓宽视角，加强全方位成本管理。应强化“一切支出便是成本”，“机会成本也是成本”以及“提高效率便是降低成本”这样的 “大成本”理念，多角度、全方位研究成本管理，而不仅仅是从产品的角度研究成本控制。①加强内部投资管理，控制工程成本。②减少资本占用或提高资本占用回报，降低机会成本。③从企业整体角度加强税收筹划，充分利用税收资源，合法合理地降低税收支出。
4、科学管理，降低采购成本。在继续实施物资统管的体制下，充分利用我局实施的物资采购二级三审制度，推广和扩大物资超市来降低采购成本；运用 “经济批量模型”和ABC管理法，降低采购成本和库存成本；大力推行库存物资储备反馈制度，由供应部门定期向单位反馈各类物资的入库、储备、消耗、积压情况，通过提供对材料采购计划和投入的科学对比，建立高效的材料决策机制；建立和完善物资的计量、验收、领发、清查制度，内部结算制度和原始记录制度，以此强化成本管理基础工作。
5、依靠科技进步，积极推广新技术、新工艺、提高效率、降低投入。近年，我局通过大力实施科技兴企战略， “高瓦斯油气伴生易自燃厚煤层瓦斯治理技术集成与示范” “铜川矿区开采规律及水源地破坏规律研究” “井下电网监测监控系统”“变电站动态无功补偿装置” “煤巷大断面锚网索联合支护技术”等一大批科技项目对加强安全生产能力、提高煤炭产品的生产效率、降低生产成本，都有着显著的作用。
6、拓宽成本管理领域。成本是效益的源泉，就煤矿企业来说，这句话不仅适用于煤炭产品，还适用于非煤产品、其他业务，以及公司、矿机关和其他费用控制单位，因为成本低于售价可以形成利润，支出总额小于收入总额也可以形成利润，压缩费用支出节约经费同样形成利润。因此，在成本管理上，贯彻全面全方位成本管理的思想，在加大对煤炭产品成本管理力度的同时，对非煤产品、公司机关及经费单位也要实行目标成本管理。
第三部分 突出经济效益目标，算好经济效益帐
降低成本是提高企业经济效益的根本途径，但不是唯一途径。提高经济效益的另一条途径，就是要提高收入，因此，在提倡加大成本管理的同时，也要随时寻找增收的途径。
1、加大结构调整力度，发挥煤炭产品最大效益。也就是努力通过出好煤、卖好价来实现最佳效益。根据这一要求，一是要调整产量结构，积极鼓励能够生产适销对路产品的矿井多生产；对产品无销路、煤场存煤多、成本高于售价的矿井在一定程度上进行限产。二是考虑东区生产矿井采掘时间长，剩余煤炭赋存条件差，发热量低的现实，积极实施北区、东区煤炭搭配销售，提高煤价；三是从商品的价值角度考虑，由于洗精煤优于原选煤，发热量高的优于发热量低的。洗煤的售价要比原选煤高出200元左右。因此，要重视对玉华洗煤厂的达产管理，尽快提高产能，创造更多效益。四是拉长煤炭产品链条，降低市场风险。以煤化工为结构调整主线，加快煤炭综合加工利用项目建设，实现产业结构优化升级。在东区加快规划建设洗煤厂步伐，在北区充分发挥瓦斯发电厂的效用，在实现瓦斯综合利用的同时，减轻矿井电力负担；科学论证，实施坑口电厂项目，或加大与地方热电厂的合作力度，为劣质煤就近消化寻找出路。
2、完善煤炭运销机制，充分发挥销售的龙头作用，努力实现多销多产。实践证明，销售制约着生产，以销定产以基本成为国有煤炭企业的行为准则。为使销售机构发挥其龙头作用，首先要完善煤炭销售的激励与制约机制。销售机构的经费支出，直接与销售量、销售价格以及货款回收三项指标直接挂钩，科学地制定出量、价、货款的必保指标，并换算出销售收入的一定比例，超指标完成时可增加一定的比例，完不成指标时，按一定比例递减。其次，建立煤炭市场信息反馈制度。销售人员必须及时地将煤炭市场信息反馈回来，以利于经营目标测算和经营方案的制定。其三，加强对销售工作的财务管理，使财务管理工作贯穿于产品销售的全过程和始终。煤炭销售必须做到不准白条卖煤、不经批准不准抹帐卖煤、不经财务部门盖章不准销售、不给钱或不还旧欠不准发煤等。其四，坚持谁卖煤谁收款的原则，销售机构要对煤炭货款回收承担责任，最大限度地降低应收帐款，环节资金紧张的矛盾，降低融资费用，降低产品成本。
3、强化资金管理，盘活存量资金，提高资金使用效益。一是积极发挥内部结算中心的作用，集中资金管理，发挥资金效益，利用利率杠杆促使基层单位“分灶吃饭”的观念，同时要对透支大户进行调研，发现深层次原因，注意合理解决。二是要研究融资渠道，积极利用国家优惠政策，为项目建设筹集低成本资金，大力实施融资租赁业务，减少资金流出。三是严格执行《铜川矿务局应收款项管理办法》，坚决落实应收款项各项职责，将责任严格落实到人。按科目、按责任、按部门逐项分解落实，与责任人的工资收入挂钩，严格考核，不断地加大催收力度。
4、积极发展多经三产，培育新的经济增长点。煤炭是不可再生资源，总有资源枯竭的时候。因此在努力挖掘现有煤矿潜力，积极寻求占有新的煤炭资源的同时，要改变重煤炭轻三产的思想，要把三产项目建设提高到今后全局发展的高度上来。一是对现有三产厂点进行调研，摸清现状，对名存实亡、长期亏损、且扭亏无望的多经企业实行关停并转；对具有一定市场份额，但规模较小，竞争力较弱的项目，充分给于政策和资金倾斜，按照产权多元化，体制多样化、机制市场化，管理科学化的原则，积极培育多经大企业，使其形成规模效益，尽快成为新的经济增长点；二是从科学发展观的角度出发，与科研院所紧密配合，研发或有偿转入新的三产项目；三是立足煤业化工集团内部，适应煤业集团快速发展的煤化产业，积极组建劳务、运输、服务等专业性公司，形成产业一体化。
编辑 王莉
