编辑按：2015年既是“十二五”收官之年，又是承上启下为“十三五”布局谋篇的关键之年，更是陕煤化集团深化改革、推动转型发展的重要一年。为确保集团公司“十二五”各项既定目标顺利完成，为打好“十二五”收官战营造良好的舆论氛围，集团公司网站和微信平台开设“坚定信心 攻坚克难 努力打好“十二五”收官战”专题系列报道，重点围绕集团公司所属各单位在今年工作中的新思路、新举措、新目标和贯彻落实集团公司2015年工作会精神情况进行宣传报道，为全面推进企业的改革发展鼓与呼。

坚定信心攻坚克难努力打好“十二五”收官战专题系列报道之十二：

建设集团：适应新常态落实新举措创造施工板块新价值

面对当前煤炭行业不景气导致的内部基本建设投资增速放缓、内部市场萎缩的不利局面，建设集团彻底转变理念、观念和机制，围绕“推进改革转型，保质提量增效”的总基调，对标建筑行业中字号企业、江浙企业、重庆巨能等企业找差距，正视自身问题，主动迎接挑战，出台多项新举措创新经济运行机制应对风险寻求突破，完善考核评价体系传递压力增强动力，释放大部室服务功能，全面激活事业部板块化经营，打造低成本核心竞争力，主动落实新举措，适应新常态，力争使建设集团为陕煤化集团创造更多价值。

破茧：创新经济运行机制求突破谋发展

把握市场开发龙头，变“吃不饱”到“吃饱吃好”。 “建设集团未来发展的动力在哪儿？”“内部工程干完了怎么办？”建设集团2015年工作会上，董事长樊志斌提出的“煤化建设之问”引起了与会者深思。总经理张超晖一针见血地指出：多年来的习惯使大家把发展步伐停滞不前归咎于内部市场萎缩、基础建设增速放缓、市场竞争激烈等客观因素，却忽视了建筑行业的性质决定了建设集团必须走外向型发展道路，必须确立市场开发工作的龙头地位，必须向行业先进企业看齐，既要盯紧内部市场，更要多条腿走路时刻瞄准外部市场。为此，新年伊始，建设集团积极借鉴同类施工企业的成功经验，建立起内外有别、合理配套的市场开发机制，以三个事业部为内部市场开发的主力军，彻底消除内部无序竞争的不良局面；以新成立的市场运营分公司和二级单位为外部市场开发的主体，做到职责权利界定清晰，集团、二级单位、项目部协同配合，多点出击、多方位开发，更好地发挥集团优势和乘数效应，力争使2015年外部市场占比达到30%，逐步使当前“吃不饱”的局面得到突破，进一步增大选择空间，最终实现吃饱吃好，促进企业健康持续发展。

改革调整业务架构，优势资源得以盘活。对机关进一步进行瘦身改革，打造精简高效型机关。对个别经营不善单位的优良资产进行剥离，使其轻装上阵提质增效。年初，迅速对所属天工公司和项目开发公司进行合并，进一步突出两家在工程开发、品牌创建、内部管理等方面的优势互补，发挥强强联合效应，使其成为建设集团做大做强、长远发展的中流砥柱。年后，拟增设二级施工总承包子公司和劳务公司，充实公司资质序列等级，进一步提升发展规模和利润水平。

破规：完善评价考核体系增活力鼓干劲

调整经营业绩考核激活力。对所属单位负责人及班子成员的经营业绩考核，遵循分类考核，激励和约束并重，效率优先、兼顾公平、先审计后兑现的原则，倒逼所属单位班子成员加快改革步伐。为了促使大家强化市场意识，2015年对所属单位领导班子基本年薪考核中，重点将利润和产值作为考核指标，且利润考核权重占到70%。同时，为了强化诚信意识，深化经营理念，将重点履约项目和工程款回收作为基本年薪的挂钩指标，各占4%和10%；为了激励大家拓展外部市场，提升管理水平，将外部工程承揽和年度目标责任考核作为奖惩指标，按一定比例进行增减。同时，设立绩效年薪，对产值和利润超额部分根据收益共享原则按一定比例给予奖励，激发二级单位自主经营的积极性和创新工作的主动性。

做实责任追究增动力。区别二级单位和项目评价考核办法，对二级单位实施目标责任考核，出现经营亏损的单位，对党政正职进行降职或免职。对项目的考核推行以终结考核为主，以年度考核为辅的“年度+终结”的评价体系，严控项目经营管理过程中的漏洞。一个考核周期结束，对于阻碍经营或给企业造成较大损失的班子或领导实施责任追究，对扭亏无望、发展潜力不足的项目或单位经评估确认后进行淘汰，全面杜绝亏损单位和亏损项目，让乱作为、不作为者没有舞台，真正体现责权利对等，以强大的正能量推动公司提质增效。

责任编辑：周彦荣 编辑：郝 龙