玉华煤矿是隶属于陕西陕煤铜川矿业公司的一个大型国有企业，是目前矿业公司产能最大、机械化装备水平最高、发展最快的特一类现代化煤矿。矿井现有职工2020人，其中：干部236人，职工703人，农合工736人，公益性岗位工345人。近年来，我们在局党政的正确领导和大力支持下，瞄准国内知名煤炭企业创建目标，积极实施“人才强企”战略，坚持以人为本，大胆探索，锐意改革，努力做好人力资源成本管理，为我矿经营管理工作又好又快持续发展奠定了坚实基础。
下面，就我矿在人力资源成本管理方面的一些新思路、新做法向大家作以介绍。
一、推行精细化管理，夯实人力资源成本管理基础
岗位精细化管理，是降低人力资源成本，提升企业管理水平的重要抓手。为此，我们在全矿范围内开展了精细化管理学习和实践活动。一是学习借鉴精细化管理先进经验。近年来，我们先后多次组织人员到山东兖煤集团、辽宁铁煤集团等单位考察，学习借鉴精细化管人、管岗、管事、管物和管心等先进经验和做法，结合矿井实际，编制了《玉华煤矿员工岗位精细化管理细则（试用）》，制定了包括规范、任务、标准、素养、记录、操作、设备管理、安全、学习培训等九个方面的员工基本工作标准。在全矿各个岗位分别建立健全了岗位说明书，对岗位名称、岗位职责、工作标准和评价标准等进行了描述。二是推行精细化管理。我们坚持试点先行、循序渐进的原则，分岗位、分工种在机关相关科室和生产区队进行试点，试点成功后，在全矿范围内进行了推广，建成了综采队、机电车间、供应科、物业公司等8个精细化管理示范单位，减少辅助单位富余人员82人，充实到生产一线，将人力资源成本管理控制在工资成本指标以内。三是建立了“3+1”岗位价值精细化管理模式。将全面安全管理、全过程质量控制、全员目标成本考核与职工岗位价值相并轨，执行433薪酬分配，即：安全占40%，质量占30%，可控成本占30%，形成了成本管理激励约束机制。今年，我们按照成本管理年要求，开展了精细化成本管理年活动，精细生产管理，精细成本管理，提高了企业管理绩效。通过岗位精细化管理，优化了人力资源，杜绝了管理的漏洞，夯实了人力资源成本管理基础。
二、实施素质再造工程，为降低人力资源成本创造条件
实施素质再造工程，是提升职工队伍素质，降低人力资源成本的有效途径。一是进行全员培训。由矿四级培训中心牵头，每月、季度对全矿人员分专业、分工种进行多层次、全方位教育培训，突出成本管理培训，企业员工成本意识进一步加强。二是从采掘一线选派文化水平高、操作技能强的生产骨干到煤机厂、综掘机厂等单位参加学习培训的同时，聘请技工学校老师到矿现场办班，进行集中培训，进一步丰富了他们的理论知识，增强了操作技能，采掘一线作业现场材料配件投入较前有了明显下降。三是定期组织井下电钳工、维修工、支架工、泵站工等技术工种开展技术比武，在全矿掀起了“比、学、赶、帮、超”的热潮，员工业务技术素质大幅提升，极大地提高了劳动效率。四是以职工技能鉴定为核心，开展高级工为主的职工素质再造，通过“传、帮、带”，使初级工和中级工的技能在生产实践中得到提高。五是利用玉华大讲堂，定期聘请大专院校专家、教授来矿传授经营管理方面的前沿理论。每周五下午组织矿领导或机关各科室负责人为全矿管理人员讲解应对金融危机，强化成本管理方面的新举措。今年已举办专题讲座8次，听课人员达1600人次。通过教育培训和劳动实践，人力资源成本控制方法和举措得到全面推广，为降低人力资源成本创造了条件。
三、深化分配制度改革，有效降低人力资源成本
深化工资制度改革，是加强人力资源成本管理，降低成本费用，提高矿井经济效益的重要保障。基于这样的认识，我们从深化工资制度改革入手，进一步加强了人力资源成本管理。一是建立绩效工资分配体系。在采掘区队全面实施吨煤延米承包单价，实行工资、材料、配件、费用包干，依照工资负亏、费用相互转化的考核办法结算工资；与采掘任务相关的井下辅助及地面生产区队结合本单位工作性质，分别挂原煤产量、掘进进尺、生产任务所占比例核算单价，对有量可计的工种按实际完成工程量结算工资；机关、物业、供应、车队等单位按照岗位定员，执行规范的岗位工资包干。二是加大工资分配倾斜力度。坚持工资分配向关键管理岗位、技术岗位、高素质短缺人才岗位和生产一线倾斜的同时，不断提高工程专业技术人员现场技术津贴和岗位补贴标准，对安全生产重要岗位的岗别等级进行了调整，提高了采掘、井下辅助及机电车间、选运区、地质测量、安全监测监控中级以上人员的技术津贴。三是提高技术工种和高级工种岗位补贴和技术津贴。对取得中、高级工的113名职工，在保证正常出勤的情况下，每月按采掘一线、井下辅助、地面发放300元、260元和200元不同档次的技术补贴；对井下电钳、综采、掘进司机、修理工、三机工、支架工、泵站工、皮带工等八大工种工作人员在发放中、高级工津贴的同时，单位予以10%的工资分配倾斜。四是积极探索工资分配新路子。今年，我们遵循“按岗分配，以责定资”的绩效分配原则，每月根据矿井经营情况，提取工资总额的20%作为岗责工资进行投放，有计划、有步骤地在机关科室、供应科、物业公司进行了岗责工资试点。通过深化工资分配制度改革，适当拉开员工收入差距，既稳定了员工队伍，又降低了人力资源成本，企业活力和竞争能力不断提高。
四、运用绩效考评体系，从严控制人力资源管理成本
严格考核考评，是从严控制人力资源管理成本上涨势头的关键所在。为此，我们建立了以考评办为主，党群和劳资等部门参与的绩效考评体系。一是完善考评考核机制。按照矿井生产经营工作实际，对照矿2009年劳动工资管理办法，每月召开两次工资考评会议，以每月下达的生产经营计划为依据，第一次由生产管理科室对全矿产量、进尺、质量、消耗等情况进行总结，确定各单位工资收入和机关绩效工资标准。第二次由矿党政组织全矿生产、经营等管理科室进行总考核。二是加强机关科室绩效考评。机关各科室的工资与全矿安全、利润、原煤产量进尺等指标及“三型六化”挂钩考核，每项占工资比例的10%，考核后实行上下对等浮动。其中：安全为否决指标，即当月安全未达标，即使完成了利润指标和原煤产量进尺指标，工资也不浮动；职能科室同时与承包的指标挂钩（如：租赁费、电力、煤质、材料、配件等），按核定比例浮动工资。即：当完成指标时，按挂钩比例浮动，未完成时按挂钩比例下浮。三是严格生产单位工资效益考核。各生产单位工资与安全、利益挂钩考核，安全占工资总额的30%，各单位发生一次伤亡事故工资下浮30%，发生一次重伤事故工资下浮15%，发生一次轻伤事故工资下浮5%；利润占工资总额的10%，按月对等上下浮动；对未完成任务的单位，在保证职工最低工资前提下，严格执行工资与工作量、安全质量标准化、可控成本等指标挂钩相互转化考评政策。四是严格考核兑现。矿工资结算及各种奖罚扣款，经考评会研究后，不再重新调整。对定额外追加的计划外用工和零星用工，经分管领导审核，考评会讨论通过后，方可追加，但工资指标仍计入部门年度工资考核指标内；对各种考评罚款，能落实到个人的由个人承担，不能落实到人的，罚款金额的10%与单位领导工资挂钩兑现，有效增强了管理人员的管理意识和广大职工的节约意识。
通过以上措施，我们玉华煤矿人力资源结构不断优化，人力资源成本管理取得了一定的成绩和效果，但是也存在一定问题，我们将在今后的工作中，继续发扬成绩，进一步强化人力资源成本管理，更好地促进我矿经营工作的健康发展。
编辑 王莉
