根据流程管理一般原理，结合我局推行流程化管理试点单位的经验和做法，我们将分五讲对流程管理的相关知识作以简要介绍，仅供各单位参考。

第一讲 流程管理的概念与作用

什么是流程管理？流程管理，也叫“企业流程再造”。如海尔近年来大力推行的流程再造工程就是成功的范例。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论与方法。所谓“流程管理”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。流程实际上就是企业的内部法规。

流程管理理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节，从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。企业可以把最有效的经营运作流程严格明确地画在图纸上，然后努力把纸上的理论变成具体的现实。

流程管理对企业的发展有什么作用？一是明确工作程序及责任。可以体现出一项工作中先做什么，后做什么以及每一项具体任务是由谁来做，实现人与事的完美结合。二是确定工作标准及要求。每件事的工作程序与标准的确定可以使员工从知道“如何做”到“如何更有效地做”，从而提升企业的执行力与整体竞争力。三是提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。四是提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。

第二讲 流程管理的背景及意义

企业流程管理理论的产生有其深刻的时代背景。20世纪60-70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了深刻的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。因此，在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。流程管理理论正是在这一时代背景下应运而生的，并以极快的速度在欧美和世界各国推行。美国IBM公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事更是广为流传。

当前，我们煤炭企业同样面临着严峻的挑战。用3C理论（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“3C”理论）阐述这种全新的挑战：

（1） 来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，而且对质量和价格越来越挑剔。

（2） 来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战，特别是煤炭行业，既要增加安全投入，又要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行业进行竞争。

（3） 来自变化的挑战。科技高速发展，市场需求日趋多变，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

（4） 来自传统管理的挑战。一些单位运行秩序混乱，效率、效益不高，一个重要原因是企业内部流程梗塞不畅造成的。①决策流程不畅：决策不及时、决策不科学；②管理流程不畅：工作关系不顺、执行力弱化、人浮于事、效率低下；③业务流程不畅：物资供应质次价高、资金运转慢、浪费多、人员流动不到位、信息不畅通等；④生产流程不畅：安全状况不好、生产效率不高、产品质量不稳定。

流程管理的意义在于，它包括了许多近年来流行的企业管理思想，并将这些思想形成了一套条理清晰的思想体系。流程管理包括了全面质量管理，JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

第三讲 流程管理的主要程序

企业流程管理就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、各个环节进行全面地调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行：

1、对原有流程进行全面的功能和效率分析后发现其存在的问题

根据企业现行的作业程序，绘制细致和明了的作业流程图。从以下方面分析现行作业流程的问题：

（1）功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作，个人完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本，或者核算单位太大造成权、责、利脱节，并造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。

（2）重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的，随着市场的发展，情况的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

（3）可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2、设计新的流程改进方案，并进行评估

为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：

（1） 将现在的数项业务或工作组合，合并为一。

（2） 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。

（3） 给职工参与决策的权利。

（4） 为同一工作流程设置若干种方式进行。

（5） 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行。

（6） 尽量减少检查、控制、调整等管理工作。

（7） 设置项目负责人。

对于提出的多个流程改造方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面改进规则，选择可行性强的方案。

3、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业流程方案。

业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式，业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的。所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业流程方案，才能达到预期的目的。

4、组织实施与持续改善

实施企业流程方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业流程管理的顺利进行。同时，流程管理方案不是一成不变的。因为企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业流程再造方案不断进行改进，以适应新形势发展的需要。

第四讲 流程管理的基本原则

1、 以顾客为中心。顾客是企业的上帝，顾客的满意度决定企业财富的增加度，只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。

2、 以价值为导向。流程管理的最终目的是提高经济运行效率。

3、 以人为本。流程管理过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

4、 以标准化精细管理为基础。从标准化到精细化管理，从标准化精细管理到流程管理，是一个循序渐进的过程。标准化精细管理是流程管理的基础，流程管理是精细化管理的延伸和高一个层次。流程管理与精细化管理具有相互关联、相互作用、相辅相成的辩证关系。因此，推行流程管理必须打牢标准化精细管理这个基础。

5、 环环相扣。一般来说，流程图分为一、二、三级。一级流程图即公司级的流程图，如公司主导业务流程图、公司决定流程图等。二级流程图即部门级的流程图，如技术开发流程图、人力资源管理流程图、市场营销流程图等。三级流程图即部门内具体工作的流程图，如招聘流程图、销售流程图、统计流程图等。通常，我们做到三级流程图就可以了，没有必要再细化到四、五级。

流程图应该是环环相扣的，上一个流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。如，在二级流程图中的人力资源流程图中，招聘工作可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘流程图。因此，在设计上应该是自上而下、逐级演进。

6、 统一标准。关于管理流程设计标准符号，以简洁、明了、操作方便为好。一般情况下采用如下四种通用符号：

（1） 流程的开始或结束，用椭圆形来表示；

（2） 具体任务或工作，用矩形来表示；

（3） 需要决策的事项，用菱形来表示；

（4） 流程线，用带箭头的直线来表示。

7、 集思广益。在实际操作中，流程图的绘制最好通过企业中高层领导讨论的方式来进行，这样可以集思广益，有助于流程的优化。经讨论确定之后，再由专人执笔，将最终确定的流程图描绘下来。

第五讲 流程图的管理与实施

所有的流程图绘制完毕后，应该装订成册，并且下发给企业的各个部门遵照执行。流程图实际上是企业的内部法规，有了它企业才能建立起正常的工作规则和工作秩序。这样，企业才算真正建立起了流程。可是，有了系统的流程图之后，并不等于说企业的运行效率和经济效益必然会产生大幅度的提高，更重要的工作在于管理与实施。在管理和实施的过程中，应该注意以下几点：

1、加强领导，统一思想

推行流程管理，关键在领导。特别是高层领导者对流程管理的认识，决定着流程管理的推动与实施。各级领导干部一定要认识到实施流程管理是企业提高运营效率和经济效益的重要举措，是企业战胜竞争对手的主要手段之一，是企业发展战略的一个重要步骤。只有领导层的认识高、决心大，思想统一，企业的流程管理才能推动，实施才能见到效果。

2、强化培训，形成共识

在流程的推动与实施过程中，不仅要靠领导的决心和信心，还必须充分调动全体员工参与的积极性。只有管理团队和员工共同认识到流程管理的意义，推动与实施才会见到效果。形成共识的有效手段，就是强化培训。通过对员工的培训，使广大员工都能认识到流程管理的意义，认识到流程管理对企业生存和发展的作用，从而增强自觉性。

3、积极宣传，营造氛围

国有企业受多年计划经济的影响，产生了许多这样或那样的陈旧的管理习惯。所以，在流程的管理与实施过程中，很重要的一点是要克服旧的管理习惯，遵守新的管理规则。因此，必须加大宣传力度，营造推行流程管理的舆论氛围，教育员工，克服自我，逐步适应新的管理规则和管理秩序。

4、严格考核，奖罚兑现

从我局几个试点单位推行流程管理的实践来看，流程的管理与实施严格考核，奖罚兑现是关键环节。王石凹矿的做法是：按流程来制定奖罚激励措施，即针对流程的最终效果来实施奖罚，而不是针对个人来实施奖罚，避免在激励方式上与流程管理方式相矛盾，以使每个岗位都高度关注自己工作的最终目标和效果，而不是把自己的活动本身当做目的。这个做法值得各单位借鉴。

（铜川矿业公司“三型六化”学习型企业创建办）

编辑：刘孝文